Jongeren uit de generaties Y en Z hebben bij de zoektocht naar een baan zeer specifieke verwachtingen, die steeds minder goed aansluiten bij de vraag vanuit het bedrijfsleven. Ze kiezen daarom meer en meer hun eigen weg.
Digital native
De westerse maatschappij is al decennialang aan het digitaliseren, maar pas rond het begin van dit millennium heeft digitalisering een vlucht genomen. De generaties die in dit tijdperk zijn opgegroeid, zijn digital natives, bij wie digitale technologie met de paplepel is ingegoten.
De digitale tech die onze maatschappij vormgeeft, vormt ook de werkwijzen van jongere generaties. Zo zie je volgens recent Citrix-onderzoek een veel sterkere hang naar flexibiliteit onder de jongere generaties Y en Z: 80% maakt graag gebruik van eigen apparaten, 20% bepaalt graag hun eigen werktijden en 65% geeft de voorkeur aan een hybride werkmodel.
‘Je ziet onder alle generaties dat flexibel en hybride werken in trek is,’ zegt Peter van Leest, regional director Benelux bij Citrix, ‘maar bij jongere generaties is deze wens vele malen sterker. Om toekomstbestendig te blijven, moeten bedrijven daar structureel in meegaan om iedereen verbonden, gemotiveerd en productief te houden.’
Verandering is onvermijdelijk
Een neiging naar hybride werken is natuurlijk maar een symptoom van de onderliggende mentaliteit. Die is pragmatisch en autonoom, volgens René Boender, internationaal marketeer en auteur van Gen Z, verlangen naar verandering. ‘Gen Z’ers zijn doeners. Ze zijn zeer geëngageerd. Dat kan ook niet anders: ze worden elke dag geconfronteerd met klimaatverandering, woningnood en andere maatschappelijke problemen. Verandering teweegbrengen, dat is waar het ze om is te doen.’
Die doementaliteit betekent ook dat ze hiërarchie en bureaucratie vermijden. ‘Waarom moeilijk doen als het makkelijk kan’, zegt Boender. ‘Verandering moet niet over vele schijven lopen, en routine moet uit processen worden gesloopt en worden geautomatiseerd.’
Volgens psycholoog Jos Ahlers is dit voor een significant deel toe te schrijven aan sociale netwerken. ‘Jongere generaties leren de wereld – en zichzelf – kennen via sociale netwerken. En een netwerk is een specifieke organisatievorm: plat, zonder senioriteit en nauwelijks hiërarchie.’ Maar de meeste organisaties waarin ze nu worden geacht te functioneren zijn juist verticaal georganiseerde structuren met veel hiërarchie. ‘Veel jonge werknemers herkennen zich absoluut niet in die wereld en voelen dan ook geen loyaliteit naar dit soort organisaties.’ In die organisatorische kloof ligt volgens Ahlers een belangrijke uitdaging.
Van Leest voegt toe dat technologie ook rekening moet houden met de fysieke component. ‘Voor een generatie die altijd online is en vanaf iedere plek kan communiceren, is het niet wenselijk om altijd naar dezelfde plek te komen om te werken. Technologie die hybride werken ondersteunt, is daarom ook een manier om jonge professionals aan je te binden.’
Cruciale mix
Kim Jansen, sociaal psycholoog en eigenaar van The Young Workforce, ziet in de mentaliteit van Gen Z’ers ontzettend veel kansen voor organisaties. ‘De generaties die nu met de scepter zwaaien hebben van nature de neiging om verouderde patronen te herhalen. Dat houdt vernieuwing tegen. Ze houden nog sterk vast aan de profit & power-mentaliteit, terwijl jongere generaties zoeken naar purpose & pleasure in werk.’
Het is volgens Jansen belangrijk dat organisaties deze mentaliteitskloof weten te overbruggen. ‘We moeten de jonge generatie benutten als een vernieuwingsinjectie in organisaties. Maar alleen met de kennis, ervaring en invloed van de gevestigde orde kunnen zij deze kracht inzetten. Het is de combinatie van de perspectieven van alle generaties die organisaties zal helpen om relevant te blijven.’
Toekomstbestendige keuzes
De maatschappij staat op een punt waar het duidelijk is dat dingen anders moeten, dat de huidige manier van zakendoen niet houdbaar is. ‘Deze urgentie wordt door alle generaties heen gezien en gevoeld’, zegt Jansen. ‘Het is belangrijk dat we nu samenwerken – jong en oud – om met elkaar toekomstbestendige keuzes te maken.’
Organisaties moeten zich aanpassen aan de behoeften van jongere generaties om ook in de toekomst een sterke aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt te behouden. Leidinggevenden begrijpen dat, maar de voeling met die wensen en behoeften ontbreekt soms. Technologie is onmisbaar om de nodige aansluiting te vinden, zegt Boender. ‘De toekomst is echt tech-driven. De nodige flexibiliteit en verbinding is alleen met behulp van digitale technologie te faciliteren.’
Ahlers voegt hieraan toe: ‘Het is belangrijk dat organisaties begrijpen dat het netwerk de natuurlijke biotoop is voor jongeren, en niet de klassieke piramide-organisatie. Ze willen niet vastzitten in een sterk begrensde organisatie en zien soms zelfs de toegevoegde waarde van een leidinggevende niet. Dat betekent natuurlijk niet dat we een einde moeten maken aan leidinggevenden, maar wel dat we moeten erkennen dat veranderingen in organisatiestructuur nodig zijn.’
Volgens Van Leest heeft het ten slotte alles te maken met vertrouwen. ‘Drie op de vier Born Digitals werken het liefst bij bedrijven waar ze zelfstandig werk kunnen verrichten dat impact heeft op de organisatie. Door een meer resultaatgedreven managementstijl aan te nemen, waarin vertrouwen van de manager wordt gecombineerd met verantwoordelijkheid voor werknemer, bouw je een werkcultuur waarin de Born Digitals gedijen.’