Het informatievak is volop in beweging. Digitalisering en internationalisering grijpen diep in op ons werk. Toch zien onze organisaties er nog steeds zo uit als vijftig jaar geleden. Past onze manier van werken wel bij de ontwikkelingen die we meemaken, of zijn we toe aan een geheel nieuw soort organisatie? Matthijs van Otegem doet verslag van een zoektocht bij de universiteitsbibliotheek van de Erasmus Universiteit Rotterdam.
Door: Matthijs van Otegem
Van taakgericht…
Vraag iemand naar zijn associaties bij een bibliotheek en je zult antwoorden krijgen als: boeken, betrouwbaar, vriendelijk, rustig, maar ook stoffig en behoudend. Toen ik zo’n vier jaar geleden kwam werken bij de universiteitsbibliotheek van de Erasmus Universiteit Rotterdam was dat wat ik aantrof: een betrouwbare dienstverlening, gebaseerd op ijzeren routines. Foutloos werken werd belangrijk gevonden. De mensen waren vriendelijk, zowel voor bezoekers als voor elkaar. Iedereen was gericht op zijn eigen taak en de UB draaide als een geoliede machine. Toch had deze situatie nadelen. Juist omdat iedereen gericht was op zijn eigen taak, hadden we minder oog voor het verband tussen al die taken, laat staan voor het verband met wat er búiten de UB gebeurde.
Koud binnen kwam er een drietal grote projecten op ons af: 1. een grootscheepse renovatie van het bibliotheekgebouw; 2. een nationale overstap van de Gemeenschappelijke Geautomatiseerde Catalogus (GGC) naar Worldshare van OCLC en 3. een opdracht van het College van Bestuur om nieuwe diensten op het gebied van onderzoeksondersteuning op te zetten voor de gehele universiteit.
Met onze manier van werken konden we dit niet aan. Een taakgerichte benadering werkt prima om kwaliteit te leveren in een onveranderlijke situatie, maar dit was allesbehalve stabiel. Een project met een dergelijke omvang heb je misschien eens in de tien jaar, en nu hadden we er plotseling drie tegelijk. O ja, er kwam ook nog een taakstelling bij om 10 procent in formatieplaatsen te krimpen. Reorganiseren lag voor de hand, maar dat was niet de oplossing. We zouden dan een jaar lang alleen met onszelf bezig zijn. De uitdagingen waren zo groot dat het voor iedereen duidelijk was dat er iets moest veranderen. We moesten leren het resultaat voorop te stellen in plaats van de taak.
… naar resultaatgericht…
Tot nu toe deden de afdelingshoofden projecten er gewoon bij, maar met deze megaprojecten ging dat niet. We vormden een matrixorganisatie: naast lijnmanagement kwam er projectmanagement bij. De adjunct-directeuren stapten uit de lijnorganisatie en werden programmamanagers, een van de afdelingshoofden werd projectmanager. Dit kon zónder reorganisatie, omdat het op vrijwillige basis ging en met ieders instemming. We maakten afspraken die we onderweg konden bijstellen. De Dienstraad (ondernemingsraad) was er vanaf het begin bij betrokken; zij had daarnaast de optie om, als het naar haar idee niet goed ging, alsnog te vragen om een reorganisatie. Dat laatste bleek niet nodig, integendeel: deze manier van werken beviel goed.
Met de instelling van nieuwe functies waren we er nog niet. We trainden onszelf in de projectmanagementmethode Prince2, de standaard op de universiteit. De projectteams kregen een groot mandaat om snel te kunnen handelen. Elke maand was er een ‘Library Meeting’ voor de gehele UB, waarin we elkaar informeerden en dat was ook het moment om collega’s in het zonnetje te zetten die een bijzondere bijdrage hadden geleverd. Zij kregen een extra beloning, in de vorm van een boek, een etentje of een gratificatie.
Terugkijkend ben ik heel trots op wat we in deze periode hebben bereikt. Met onze gestructureerde aanpak wisten we schier onmogelijke dingen te doen. In het renovatieproject deselecteerden we 200.000 banden (weggooien dus) en binnen 100 dagen wisten we met eigen mensen nog eens 250.000 boeken om te nummeren. We implementeerden een compleet nieuw bibliotheeksysteem exact volgens planning en kregen positieve reacties van onze gebruikers.
Alleen bij het opzetten van onderzoeksondersteuning werkte deze aanpak maar matig. De universiteit had weliswaar voor projectmatig werken gekozen met Prince2, maar als het puntje bij het paaltje kwam was een afspraak geen afspraak. Faculteiten hebben ieder hun eigen prioriteiten en tegen de tijd dat ieder het eens was over wat er moest gebeuren, was IT ondertussen wat anders gaan doen en het budget niet meer beschikbaar.
Bij onszelf sloop afgelopen zomer de vermoeidheid er in. We hadden knetterhard gewerkt om het bibliotheeksysteem live te krijgen en de boog kan niet de hele tijd gespannen zijn. Daarbij voelden sommigen zich wat ongemakkelijk als ze een extra beloning kregen: ‘Je probeert toch gewoon zo goed mogelijk je werk te doen?’ Ik was bang dat als ik zo door zou gaan met de UB ‘de ziel eruit zou gaan’. Het was nodig geweest om resultaatgericht te werken om een prestatie van formaat te kunnen leveren, maar deze manier van werken paste uiteindelijk niet bij hoe we zijn.
…naar vertrouwen
Wat de taakgerichte en de resultaatgerichte cultuur gemeen hebben, is dat er een toezichthouder is die de boel in de gaten houdt. Een taakgerichte organisatie kent veel controles: hoe houd je anders je producten stabiel? De resultaatgerichte organisatie is er een van ‘carrots and sticks’, beloning en straf. Het succes van de projecten had me geleerd dat mijn collega’s die externe prikkel helemaal niet nodig hebben. Mijn collega’s werken bij de bibliotheek omdat ze hart hebben voor het vak en willen bijdragen aan een groter maatschappelijk ideaal. Als we inderdaad geloven dat bij de bibliotheek verstandige mensen werken die dit doen vanuit een intrinsieke motivatie om een bijdrage te leveren aan de wereld om hen heen, kunnen we dit dan niet het leidend principe maken voor onze organisatie? Zullen we gaan werken op basis van vertrouwen?
De kiem was al gelegd in de afgelopen periode. Het projectteam dat het bibliotheeksysteem implementeerde, had veel vrijheid gekregen. De opleveringsdatum stond vast, maar zelf bepaalde het team wat er dan precies opgeleverd werd en wat dat ging kosten. Als het maar op tijd af was, want vanwege de renovatie zat daar geen speelruimte.
Het team deed dit boven verwachting: het resultaat was kwalitatief veel beter dan ikzelf vooraf als doel gesteld zou hebben. In de eerste plaats omdat mijn collega’s er veel meer verstand van hebben en in de tweede plaats zou ik de lat nooit zo hoog hebben durven leggen voor anderen. In het renovatieproject hadden we een vergelijkbare ervaring. Ook daar maakte het team veel eigen keuzes. Omdat het team een groot mandaat had, liep de samenwerking met de architect en de universitaire vastgoedafdeling zeer soepel want ze konden direct reageren en besluiten nemen.
Dit is zoals het zo mooi heet ‘de verantwoordelijkheid laag leggen’. Toch was dit in het begin een gemengd genoegen. Meer vrijheid is mooi, maar het schept ook verplichtingen: fouten maken mag, maar je moet het ook weer oplossen. Dit begon te wennen en steeds meer collega’s begonnen ideeën te opperen hoe we de dingen beter konden doen. Ik kocht voor mijn managementteam een stapel exemplaren van Frederic Laloux, Reinventing organisations, voor in de koffer op vakantie. Dit boek gaat precies over het onbehagen dat klassieke organisatiestructuren in de huidige tijd niet meer voldoen. We waren toe aan een volgende stap.
Drie bouwstenen
Laloux betoogt dat een doelgerichte organisatie de nieuwe manier van werken zou kunnen zijn. Deze werkwijze kent drie bouwstenen: een gemeenschappelijk doel, zelfsturende teams en ruimte voor de mens achter het werk om de rol te pakken die haar of hem past. In Nederland is Buurtzorg een mooi voorbeeld, maar in bibliotheken heb ik deze organisatievorm nog niet gezien. Wel werken met zelfsturende teams, maar dat is over het algemeen niet erg succesvol zonder de andere twee bouwstenen.
De eerste bouwsteen is het hogere doel. Natuurlijk hadden we al een missie, maar paste die wel bij onze werkwijze? Als de meesten werken vanuit een intrinsieke motivatie, dan is de vraag: motivatie waarvoor? Als straks de teams zelf knopen mogen doorhakken in plaats van dat de directeur dat doet, dan is het hogere doel het kader geworden in plaats van de hiërarchie. Het is belangrijk dat dit niet een stuk papier in een la is, maar een doel dat we daadwerkelijk delen.
De tweede bouwsteen zijn de zelfsturende teams waarbinnen je het werk met elkaar verzet. ‘Zelfsturend’ is een misleidend woord: de baas stuurt niet, maar er zijn wel degelijk sturende principes. In de eerste plaats het gemeenschappelijk doel (bouwsteen 1), maar ook moet je met elkaar bepalen hoe je de dingen met elkaar doet. Hoe neem je besluiten in het team? Hoe informeer je elkaar? Hoe regel je de afstemming met andere teams?
De derde bouwsteen is dat ieder de ruimte moet voelen om zichzelf ook mee te nemen naar zijn werk. Dit klinkt wat zweverig en het is misschien ook wel de moeilijkste stap. Voor sommigen is werk een rol, die je om negen uur oppakt en om vijf uur weer neerlegt: je werk neem je niet mee naar huis en je thuis niet naar je werk. Voor de millennials in mijn bibliotheek is dit idee wezensvreemd: je bent jezelf, waar je ook bent. Die instelling is nodig voor werken op basis van vertrouwen. Het gaat niet om een functie waar een set taken bij hoort, maar om rollen waarvoor eigenschappen nodig zijn. Of zoals we tegen elkaar zeiden: ieder heeft een baan bij de UB, maar daarmee heb je nog geen werk. Dit werkt echter alleen als je ook echt al je eigenschappen kunt laten zien en kunt inzetten. Zo wordt werken ook leuker. Niet voor niets is Buurtzorg al vijf keer achter elkaar beste ‘werkgever van het jaar’ geworden.
Wat hebben we al gedaan?
De eerste stap was het – opnieuw – vaststellen van het hogere doel: ‘we helpen bij het creëren en verspreiden van kennis’. Niet ‘we vormen een collectie en stellen die aan de universitaire gemeenschap beschikbaar’ (taakgericht), of ‘we willen de beste ondersteuning leveren aan…’(resultaatgericht). Merk op dat er dus een verschil zit tussen doelgericht en resultaatgericht. Het doel staat vast, het resultaat is flexibel. Als iemand een beter idee heeft om het doel te bereiken dan gaan we dat doen.
Zodra het gemeenschappelijk doel was bepaald, kozen we de thema’s waar we dit jaar aan wilden werken en nodigden iedereen uit om een rol te kiezen binnen zo’n thema. De thema’s komen niet uit de lucht vallen: onderzoek, onderwijs, gastheerschap, collectie en eigen bedrijfsvoering (metadata & processen). Iedereen van de bibliotheek werd uitgenodigd zich aan te sluiten bij een themagroep en samen een plan te maken voor 2017, in plaats van dit per afdeling te doen. Uitgangspunten waren dat de groep het plan in principe ook gaat uitvoeren en dat de optelsom van de plannen past binnen het budget van de UB.
Na twee maanden presenteerden de groepen hun jaarplan aan elkaar. Elk MT-lid faciliteerde een groep, maar was niet verantwoordelijk voor het resultaat. Dat was de groep zelf. Evenmin waren de plannen een voorstel aan het MT – en ook ging ik die niet goedkeuren als directeur. Wat je bedenkt, mag je doen. Als je maar met elkaar zorgt dat het past bij het gemeenschappelijk doel en uitvoerbaar is met de mensen en middelen die de UB heeft. Deze fase gaf veel energie.
Wat is nog niet gelukt?
De nieuwe plannen waren vindingrijker dan wat we voorheen in de afdelingsplannen beschreven. Wel bleek dat de onderlinge afstemming en planning nog te moeilijk was. De groepen wisten nog niet hoe dat moest. Daarnaast was in het enthousiasme voor nieuwe projecten een deel van het reguliere werk vergeten. Daarop heeft het MT daarom alsnog een handje geholpen door het reguliere werk toe te voegen en uit te rekenen of alle plannen dan nog pasten binnen de capaciteit van de UB.
In het MT zijn we op zoek naar onze nieuwe rol. De leidinggevende beweegt van operationeel manager naar coach en dit roept allerlei vragen op. Hoe ga je ermee om als je groep iets bedenkt dat je niet ziet zitten? Hoe ligt de verhouding tussen de themagroepen en de afdelingen? We hebben een beginnetje hiermee gemaakt maar eigenlijk moeten we de antwoorden nog vinden. De afdelingen blijven voorlopig bestaan, want we kunnen nog niet zonder: alle systemen voor financiën en HR zijn erop gebaseerd. Ieder zit dus in een afdeling, maar werkt voor een team. Het afdelingshoofd leent capaciteit uit aan de teams en houdt in de gaten of het werk wel eerlijk wordt verdeeld. Tot zover de gedachte, in praktijk hebben we het nog niet werkend. Plannen maken is één, ermee werken is twee. Er is nog veel onduidelijk, voor de medewerkers en voor mijzelf. We missen dus nog een set principes om echt zelfsturend te worden.
Hoe gaan we verder?
We hebben we een belangrijke eerste stap gezet: uitspreken dat vertrouwen het leidend principe is. Om gelijkwaardig te kunnen samenwerken, kennen we ook geen vertrouwelijke stukken meer. Alles is openbaar, behalve wat wettelijk vertrouwelijk is, zoals een personeelsdossier. Dit is een voorwaarde, maar niet meer dan dat.
De derde bouwsteen – jezelf zijn op het werk – is nog het meest onderbelicht. Waar we nog veel moeten leren is hoe je daadwerkelijk jezelf mee kunt nemen naar je werk en hoe je met elkaar samenwerkt. Dan pas kun je echt de rol vervullen die je past in plaats van de taken die je van oudsher hebt. Zodra we eind mei naar de nieuwe UB zijn verhuisd, kunnen we hier verder mee aan de slag, beter dan nu vanuit verschillende tijdelijke locaties. Hoe neem je met elkaar een besluit als de baas niet de knoop doorhakt, is de eerstvolgende vraag die we moeten gaan beantwoorden.
Al staan we aan het begin van deze reis, er is eigenlijk geen weg terug. Met vertrouwen geldt het motto ‘eens gegeven, blijft gegeven’. Zou ik plotseling een besluit overrulen omdat ik het er niet mee eens ben, dan zijn we terug bij af. Een volgende keer laat men het wel uit zijn hoofd om initiatief te nemen, ook al wordt daarom gevraagd. Dat vind ik best spannend, want de traditionele sturingsinstrumenten van de manager – mensen en geld – heb ik straks niet meer. Tegelijkertijd zie ik veel goeds gebeuren. Dat is het fijne van vertrouwen. Wie controleert, zal steeds nieuwe fouten vinden en zich geroepen voelen nog meer controles in te stellen. Wie vertrouwen geeft, zal dat steeds bevestigd zien in wat collega’s voor elkaar weten te krijgen. En dat is heel fijn werken.
Matthijs van Otegem is redacteur van IP en directeur van de Universiteitsbibliotheek van de Erasmus Universiteit Rotterdam.
Deze bijdrage komt uit IP nr. 4 / 2017. Het gehele nummer kun je hier lezen.