Vele Europese archieven, bibliotheken en musea delen in Europeana cultureel erfgoed. Naast het beheersbaar houden van die productieketen fungeert Europeana ook als katalysator van vernieuwing. Beide taken vragen elk om een ander organisatiemodel. Hoe gaat dat samen?
Door: Harry Verwayen
Digitale transformatie roept in eerste instantie beelden op van scanners, server stacks en routers, maar als je erover nadenkt is transformatie een heel existentieel veranderingsproces: een waarbij rupsen in vlinders kunnen veranderen. Bij Europeana nemen we die term heel serieus. Onder ons motto ‘we transform the world with culture’ denken wij na over hoe ons digitale culturele erfgoed een rol kan spelen in dit proces van maatschappelijke transformatie. En staan we stil bij hoe wij ons als organisatie moeten gedragen om daar ook in de toekomst succesvol in te zijn.
Dat is ingewikkeld: aan de ene kant hangt het succes van Europeana af van de mate waarin we de waardeketen van digitalisering tot beschikbaarstelling optimaliseren, een vrij klassiek productieproces waar een functionele organisatie bij past. Aan de andere kant treden wij op als katalysator van vernieuwing en moeten we snel kunnen inspelen op nieuwe mogelijkheden die zich voordoen. Dit vereist een meer flexibele organisatievorm waarbij het netwerk een centrale rol speelt. Dit roept de vraag op: hoe rijmt zich dat?
Een politiek project
Om deze problematiek goed te begrijpen moeten we terug naar onze roots. Europeana is ontstaan als een politiek-ideologische tegenbeweging toen Google in 2005 alle grote bibliotheken in Europa onder de scanner wilde leggen. Alles in één keer gratis digitaal beschikbaar. Klonk goed. Maar de handreiking aannemen zou in feite betekenen dat Europa zijn cultureel erfgoed zou overdragen aan een (Amerikaanse) private onderneming: de waarde zit voor hen uiteindelijk in het controleren van de gebruikersdata. Hier verzette de sector zich terecht tegen en dit leidde uiteindelijk tot een verzoek van zes staatshoofden aan de EU. Uit dit politiek manifest kwam een paar jaar later de portal europeana.eu voort.
Deze achtergrond is belangrijk omdat dit ook direct het organisatiemodel dicteerde: Europeana Foundation werd opgezet als trekker van het initiatief, waarbij het ging samenwerken met een scala aan aggregatoren die de relaties met de culturele instellingen onderhielden. Dit hiërarchische model, ondersteund door politieke commitment van de lidstaten en een flinke bak EU–geld, zou behoorlijk succesvol blijken. In 2018, 10 jaar later, leveren bijna 4000 instituten hun gedigitaliseerde data aan Europeana en kan je op de website 50 miljoen objecten vinden, van De Nachtwacht tot geannoteerde partituren van Mozart.
Uitdagingen
Maar Europeana was van meet af aan meer dan een productielijn die opgezet en geoptimaliseerd moest worden. Het vroeg ook om een datamodel dat de bestaande modellen uit de verschillende sectoren kon overstijgen. En er moesten compromissen gesloten worden over de representatie van de data op de website.
Wellicht het meest ingrijpend waren de keuzes over de auteursrechtelijke posities. Er was van meet af aan een sterk gedeeld geloof dat Europeana gebaseerd moest zijn op ‘open’ principes. Maar om alle partners te laten committeren aan een contract waarbij de metadata onder CC0 (publiek domein) beschikbaar gemaakt wordt, dat was andere koek. Al vrij vroeg in het proces zijn we europeana.eu gaan ombouwen van een portal waar je mooie plaatjes kan vinden naar een platform waar je uitgenodigd wordt om zelf iets met de content te doen. Maar dat ging uiteraard niet vanzelf: hiervoor moest draagvlak gewonnen worden.
Van platform naar netwerkorganisatie
Hoe kom je, snel, tot oplossingen voor dergelijke problemen? Hiervoor bood het netwerkmodel uitkomst. Omdat Europeana gewend was te werken met projecten, ontstond er op vrij natuurlijke wijze een netwerk van gemotiveerde professionals die zich in wilden zetten voor Europeana. Dit netwerk is uiteindelijk geformaliseerd in de Europeana Network Association, een vereniging met bijna 2000 leden met een eigen bestuur.
Het faciliteren van dit netwerk stelde ons in staat om vanuit de intrinsieke motivatie van de leden oplossingen te genereren die zowel voor het Europeana Platform als voor de leden zelf relevant zijn.
Publiek erbij betrekken
Maar uiteindelijk gaat het erom ‘het publiek’ actief te betrekken bij hun erfgoed. Ook hier biedt het netwerkmodel vaak uitkomst. Hoewel Europeana nog veel participatiever moet gaan worden, hebben we al wel een aantal formats ontwikkeld die succesvol zijn gebleken.
Een mooi voorbeeld hiervan vind ik de Europeana Transcribathons.
Voor dit format worden mensen uitgenodigd om gedigitaliseerde maar handgeschreven brieven uit de Eerste Wereldoorlog te transcriberen, over te zetten naar schrift dat door machines gelezen kan worden. Van die brieven hebben we er zo’n 100.000.
Monnikenwerk zou je zeggen. Maar met de hulp van lokale bibliotheken en musea die een ruimte en wat apparatuur beschikbaar maken, scholen die er met hun vijfde klas geschiedenis heen gaan en een licht gegamificeerd format worden hier uitzonderlijke resultaten bereikt. In een relatief korte tijd zijn er al tienduizenden brieven getranscribeerd en, wellicht nog belangrijker, heeft er een heel interessante didactische vernieuwing plaatsgevonden. Gefaciliteerd door Europeana en de bibliotheken.
Twee modellen
Bij Europeana opereren dus twee modellen naast elkaar. Het ene model drijft op het beheersbaar houden van de productieketen en die optimaliseren: hoe meer gedigitaliseerde content in herbruikbare formaten beschikbaar wordt gemaakt, hoe beter. Duidelijke doelen, controleerbare afspraken en een geoliede infrastructuur zijn de bouwstenen van succes. Het andere model gedijt bij het snel en flexibel bij elkaar kunnen brengen van de juiste personen en organisaties om gezamenlijk problemen te tackelen. Dit vereist een heel andere aanpak, waarbij motiveren en faciliteren van interactie en creativiteit essentieel zijn.
Een lerende organisatie
Wat hebben wij hiervan geleerd? Ten eerste dat de modellen natuurlijk niet zo mooi en zuiver gescheiden zijn als ik het hier beschreven heb. Was dat maar zo. In de echte wereld moet er ook in het aggregatiemodel heel veel consensus gevonden worden. En ook daar wordt (met Nederland als koploper) gezocht naar alternatieve infrastructuren en organisatiemodellen die zich veel meer gedragen als nodes in een netwerk.
En hoewel netwerkorganisaties in potentie de meest krachtige instrumenten voor vernieuwing zijn, behoeven ze heel veel aandacht en energie om goed te functioneren. Als je er geen gefocuste motivatie in weet te brengen en er geen heldere procesafspraken gemaakt worden, eindigen netwerken al te makkelijk in frustrerende praatgroepjes: ieder doet zijn zegje, maar er wordt geen enkel resultaat bereikt.
Evengoed is het onvermijdelijk om te investeren in een toekomst waarbij het netwerk centraal staat. De wereld verandert te snel om dat niet te doen. Dit vereist adaptief en verbindend leiderschap, dat zeker. Maar ook een financieel en organisatorisch kader dat onderkent dat bij complexe dynamische omgevingen als Europena flexibiliteit een sleutelbegrip is. En dat vuistdikke projectplannen waarin tot in detail moet worden beschreven wat er over een paar jaar moet worden opgeleverd innovatie juist in de weg staan.
Misschien zitten we in die zin wel in de fase waarin de elektrische auto zich bevindt. We weten dat fossiele brandstof ingeruild moet worden voor een schoner alternatief. Voor de korte afstand is het al een serieus alternatief. Maar je kan er nog niet makkelijk heel Europa mee door.
Harry Verwayen is Executive Director van Europeana Foundation
Deze bijdrage komt uit IP nr. 7 / 2018. Het gehele nummer kun je hier lezen.