Aart Bontekoning: ‘Millennials gaan nog te veel mee met gedateerde sociale patronen’

Als manieren van leiden, samenwerken en communiceren over hun houdbaarheidsdatum heen zijn, beginnen ze bij medewerkers in een organisatie energie weg te nemen. Generatie-expert Aart Bontekoning ziet het in de praktijk veelvuldig gebeuren. Maar daar is iets aan te doen.

Door: Levien den Boer

Je doet al meer dan twintig jaar onderzoek naar generaties in organisaties. Wat is het belangrijkste inzicht dat je in die periode hebt opgedaan?

‘Het interessantste inzicht is dat sociale patronen een houdbaarheidsdatum hebben. De manieren van leiden, samenwerken, communiceren, patronen die we met elkaar ontwikkelen, gaan net als voedingsmiddelen maar een bepaalde periode mee. Als hun houdbaarheidsdatum verstreken is, beginnen ze energie weg te nemen. Jongeren zijn daar gevoelig voor. Als die nieuw in een organisatie binnenkomen, zien ze die patronen meteen. Als je hen vraagt een top-5 te maken van zaken waarvan zij energie verliezen, benoemen ze de verouderde patronen zonder enige moeite. Maar ondanks dat oudere collega’s er ook energie op verliezen, worden die patronen toch vaak door hen herhaald. Dat vinden jongeren onbegrijpelijk. “Zo gaat het hier nou eenmaal,” zeggen de oudere collega’s dan, terwijl jongeren die patronen juist willen verversen. Zonder steun van ervaren collega’s lukt dat echter niet.’

Toen die patronen ontwikkeld werden, hadden ze natuurlijk wel een nut en functie.

‘Zeker. Neem bijvoorbeeld de manier waarop de protestgeneratie (1940-1955) het vergaderen en het poldermodel heeft ontwikkeld. Dat zijn zaken die toen heel veel energie op hebben geleverd. Dat waren destijds voorbeelden van een verversing van cultuur, updates van oude patronen. Inmiddels zie je echter dat datzelfde vergaderen bij jongere generaties juist energie wegneemt. Zij willen veel meer parallel overleggen en geen vage besluiten nemen, maar het juist concreet hebben over wat iedereen gaat doen. Als je hen daarin faciliteert, zie je de frisse blikken en ideeën meteen terugkeren. Oók de oudere generaties krijgen daar energie van. Het is overigens niet zo dat alles overboord moet. Een van de voornaamste kenmerken van de protestgeneratie is hun idealisme. Dat idealisme moet je koesteren, maar wel in de vorm van een geüpdatet patroon.’

Hoe ontwikkelen generaties nieuwe patronen?

‘Verse patronen ontstaan in jonge gezinnen, in de interactie tussen ouders en kinderen. Als je wilt weten welke patronen straks in organisaties terecht gaan komen, moet je kijken naar die interactie. Ouders voeden hun kinderen voor een deel anders op dan ze zelf zijn opgevoed, maar als generatie wel grotendeels op dezelfde manier. Als er een vriend of vriendin tussen zit, die de kinderen heel anders grootbrengt, is dat meteen onderwerp van gesprek. Ouders beïnvloeden elkaar op die manier en zo ontstaat er binnen een generatie een nieuw ritme van opvoeden. Het idiote is dat veel ouders, die thuis met hun kinderen interactief nieuwe patronen creëren, op hun werk onbewust een knop om lijken te zetten en daar wél verouderde patronen blijven herhalen. Dat bewust niet doen is voor deze ouders een belangrijke uitdaging.’

Welke nieuwe patronen gaan we straks in organisaties terugzien?

‘Wat je nu al ziet, is dat de meiden van nu straks onmiskenbaar zullen leiden. Dat leiderschap wordt echter wel totaal anders vormgegeven. Als ze het niet meer weten, laten ze het leiderschap gewoon los en wordt het zo door een ander overgenomen. Ik heb groepen gezien waar leiderschap binnen tien minuten vijf keer wisselde. Dat is een heel natuurlijke manier van leiden. Daarnaast zijn kinderen van nu ontzettend zelfbewust en gewend dat er naar hun mening of visie geluisterd wordt. De generatie die de komende jaren de werkvloer betreedt, zal niet meer meegaan met gedateerde sociale patronen. De jongste werkende generatie van nu, de millennials, doet dat nog veel te veel, terwijl niemand dat wil. Echt bizar.’

Veel mensen, die nieuw in een organisatie komen, tasten eerst wat af en voegen zich dan naar de manier waarop gewerkt wordt.

‘Dat gebeurt nog te vaak en neemt te veel werkenergie weg. Dat aanpassen aan gedateerde sociale patronen veroorzaakt veroudering van de bestaande cultuur, burn-out bij millennials en roept bij 50- en 60-plussers de vraag op of ze het nog wel volhouden. Wanneer mensen werken op een manier die werkenergie opwekt, houden ze het werk veel langer vol. En vergroten ze de kans dat ze hun team of organisatie bij de tijd brengen.’

Waarom doen mensen dat dan toch?

‘Heel vaak zeggen jongeren tegen mij dat ouderen van hen verlangen dat ze zich aanpassen. Dat denken ze dan, want wanneer de oudere generaties vervolgens worden bevraagd, blijkt dat helemaal niet zo te zijn. Die zeggen juist: “Je gaat je toch niet aanpassen aan onze manier van werken, wanneer je daar zoveel energie op verliest? Waarom zeg je dat niet?” Ik zie in de praktijk dat het niet makkelijk is voor jongeren dat gesprek te voeren. Ze zijn vaak veel terughoudender in gesprek met oudere collega’s dan ze tegen mij zijn. Terwijl die oudere collega’s doorgaans openstaan voor de wensen en behoeften van jongere generaties. Zeker omdat zij vaak net zo goed last hebben van de verouderde patronen.’

En toch blijven die oudere patronen vaak bestaan.

‘Dat komt omdat oude patronen vaak heel diepgeworteld zijn. Vergelijk het met links rijden op vakantie. Je weet dat je jezelf in gevaar brengt als je rechts gaat rijden, en toch voel je die trekkracht. Het is niet eenvoudig om dingen anders te doen dan je gewend bent, maar het levert veel op als je dat wel doet.’

Hoe pak je zo’n cultuurverandering als organisatie aan? Waar begin je?

‘Het begint met bewustzijn. Je moet je bewust worden van welke sociale patronen de meeste werkenergie wegnemen. Dat kun je doen door mensen in kleine groepen een top-5 op te laten stellen van zaken waar zij energie op verliezen. Bijvoorbeeld van top-down veranderen. Daarna ga je afspreken hoe je dat gaat doen op een manier die wel werkenergie opwekt. Daarbij moet je oog hebben voor de verschillen, want generaties krijgen van andere dingen energie. Het is ook belangrijk je niet te focussen op de mensen die weerstand bieden, maar te beginnen bij de mensen bij wie je steun voelt. Als zij doen waar ze energie van krijgen en dat consequent volhouden, zal je zien dat het besmettelijk werkt. Uiteindelijk wil namelijk iedereen doen wat energie oplevert.’

Dit nummer van IP gaat over millennials. Wat geeft deze generatie de meeste energie in het werk?

‘Om als organisatie aantrekkelijk te zijn voor millennials, moet je allereerst voor ze openstaan en ze de ruimte geven om hun werk op hun eigen manier aan te pakken. Handelingsvrijheid en feedback van ervaren collega’s waarderen ze hoog. Ze gedijen goed bij een open, gelijkwaardige cultuur, waarin je bij elkaar binnen kunt lopen en elkaar feedback geeft. Dat vereist een manier van leidinggeven die veel meer coachend dan directief is. Steun van oudere collega’s is voor hen belangrijk. Als die samenwerking klikt, levert dat ook energie bij de oudere generatie op. Het hoeft allemaal niet meteen perfect te gaan. Met de juiste grondhouding kom je een heel eind.’

Levien den Boer is Moderator Landelijke Kennisdeling bij de Koninklijke Bibliotheek

Deze bijdrage komt uit IP nr. 1 / 2019. Het gehele nummer kun je hier lezen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *