Lily Knibbeler: ‘Het is onze grootste opdracht om onszelf onderweg steeds opnieuw uit te vinden’

We leven en werken in een vernetwerkte informatiesamenleving, zegt Lily Knibbeler, algemeen directeur van de Koninklijke Bibliotheek én gasthoofdredacteur van deze IP-editie. Wat betekent dit voor de opdracht, missie en positionering van de KB?

Door: Ronald de Nijs

Al tijdens haar studietijd wist Lily Knibbeler dat ze meer een ‘bouwer’ dan een wetenschapper was: iemand die met anderen iets voor elkaar wil krijgen dat van belang is. ‘Hoewel ik het lesgeven heel leuk vond, wist ik dat ik niet altijd in de wetenschap zou blijven werken,’ aldus Knibbeler. Maar na een studie Geschiedenis en een fellowship aan Harvard University wilde ze toch nog graag een proefschrift schrijven: ze promoveerde op crisismanagement in de Griekse oudheid.

Bouwen kon ze meer bij het Prins Bernhard Cultuurfonds, waar ze vervolgens terechtkwam. ‘Ik vond het een mooie plek om het culturele en wetenschappelijke veld in Nederland te leren overzien en te ontdekken hoe al die verschillende instellingen en organisaties functioneerden.’ Bij het Cultuurfonds hield ze zich ook bezig met het opzetten van een beursprogramma voor een studie in het buitenland: ‘Niets leuker dan mogelijkheden te creëren voor jonge, talentvolle mensen met een droom.’

De kans om managementervaring op te doen kreeg Knibbeler bij de Koninklijke Bibliotheek, waar ze door een toevallige samenloop van omstandigheden aan de slag ging. ‘Ik heb geen ongericht leven,’ benadrukt ze, ‘maar ook geen uitgestippeld pad. De lijn is dat ik graag waarde wil toevoegen aan iets waar ik in geloof. Dat is voor mij heel erg belangrijk.’ Inmiddels werkt Knibbeler alweer bijna een decennium bij de KB, waarvan de laatste paar jaar als algemeen directeur.

Wat is een van de belangrijkste vaardigheden van een directeur in dit huidige tijdsgewricht?

‘Verbinden! En dan zowel binnen als buiten je eigen organisatie. Dat is een kracht die nu echt nodig is, die hoort bij deze tijd. En daarnaast is een open, nieuwsgierige geest en de bereidheid om iedere dag te leren, een onmisbare eigenschap.’

Wat versta je onder het verbinden?

‘Als je waarde wilt toevoegen, moet je beginnen met luisteren. Pas dan kun je samen gaan bouwen aan gezamenlijke doelen. Dat is verbinden.’

Stel dat je huidige functie tien jaar eerder op je pad was gekomen?

‘Dan had ik niet op deze stoel gezeten. Dan was ik niet rijp geweest, maar de organisatie ook niet. Juist deze tijd waarin je een breed handelingsperspectief moet hebben en niet alles op dezelfde manier meer regelt, maakt het bijzonder om nu directeur te zijn. Daarin kan ik als “lerende verbinder” waarde toevoegen. Maar er komt een tijd dat andere mensen weer andere dingen kunnen bieden die de KB op dat moment nodig heeft.’

Deze tijd kenmerkt zich door de toenemende vernetwerking?

‘Samenwerking wordt steeds meer gezien als de weg die voor organisaties meer oplevert dan geïsoleerd werken of elkaar zelfs beconcurreren. Daar komt nog eens de ICT-component bij, die ongekend veel kansen voor samenwerking biedt. Maar daardoor wordt samenwerking tegelijkertijd ook wel minder vrijblijvend.’

Is er een verschil tussen samenwerken en samenwerken in een netwerk?

‘Het laatste is in mijn optiek iets anders. Als je samenwerkt in een netwerk, stem je je activiteiten meer op elkaar af. Dat betekent ook dat je niet alles meer zelf doet. Je richt je echt op elkaar voor een langere termijn dan in een gewone samenwerking en doet dat op grond van duurzame gezamenlijke doelen. Je organiseert met elkaar bijvoorbeeld gedeelde ICT-voorzieningen. Je neemt dan echt allemaal je verantwoordelijkheid ook naar elkaar: er zit “lotsverbondenheid” in die samenwerking.’

Deze samenwerking is veel intensiever?

‘Ja, en spannender. Het verschilt van hoe we vroeger over samenwerking spraken. Het gaat nu meer dan ooit om vertrouwen, om elkaar ook iets gunnen, om vanuit het gezamenlijke te denken, in plaats van alleen vanuit het eigen institutionele belang. Het gaat dus ook echt om het durven loslaten van aloude zekerheden.’

Hoe werkt dat in de praktijk?

‘Met vallen en opstaan.’

Kun je dat toelichten?

‘Ik heb niet de wijsheid in pacht, maar ik zie dat de traditionele, hiërarchische manier van intern aansturen en je eigen organisatie naar buiten toe vooral groot en sterk willen laten lijken geen solide basis biedt. Wat we met z’n allen nodig hebben om in een vernetwerkte samenleving doelen te bereiken is verbinden in plaats van te slim af zijn, is aanpassend vermogen, flexibiliteit, onderzoekend vragen in plaats van de bekende weg en de oude, vertrouwde antwoorden. En dat is helemaal niet zo eenvoudig. Zeker niet voor directeuren.’

Heb je een voorbeeld van die vernetwerking?

‘Dat is voor mij het Netwerk Digitaal Erfgoed, het netwerk waarin alle erfgoedinstellingen in Nederland een stelsel van landelijke voorzieningen en diensten ontwikkelen voor het verbeteren van de zichtbaarheid, bruikbaarheid en houdbaarheid van digitaal erfgoed.’

Je hebt zelf flink je schouders onder het NDE gezet?

‘Ik had echt het gevoel: hier hebben we iets beet. De verschillende silo’s – bibliotheek, archief, et cetera – dragen daarin allemaal bij aan een grotere maatschappelijke waarde. Het gaat om het bewustzijn dat je niet meer op je eigen collectie gaat zitten, je collectie niet meer “afschermt”, maar in afstemming met elkaar opbouwt en in afstemming met wat mensen nodig hebben beschikbaar stelt. Dat doen we met elkaar (boveninstitutioneel) en met gebruik van digitale mogelijkheden. We hebben hierin met elkaar afgesproken dat we onze eigen collecties voortaan op dezelfde manier bruikbaar maken, zodat de klanten er op een veel betere manier mee aan de slag kunnen. Om dat te bewerkstelligen en het netwerk te versterken, moeten we als organisaties onze eigen activiteiten laten aansluiten op de uitgangspunten van het NDE.’

Ook jullie nieuwe informatievisie gaat uit van die netwerkgedachte?

‘We hebben een informatievisie opgesteld, die ervan uitgaat dat de KB een knooppunt in het informatienetwerk is. Dat betekent niet meer een traditionele, solistische IT-benadering, maar het denken in knooppunten en verbindingen om je IT-functie vorm te geven. Een klein voorbeeld is dat we de webservice van het Instituut voor Nederlandse Lexicologie (INL) gebruiken om de zoekacties in Delpher op woordvariaties in het verleden mogelijk te maken (oude spellingswijzes, zoals waereld naast wereld). We combineren de kracht van het INL (geschiedenis van woorden) met wat wij goed kunnen (tekst beschikbaar stellen) om voor klanten meerwaarde te leveren.’

De digitale transformatie van de samenleving hangt samen met die netwerkgedachte?

‘De digitale transformatie en de vernetwerking zijn op zich geen nieuwe ontwikkelingen meer, wel ontwikkelingen waartoe we ons als KB heel bewust willen verhouden. Het raakt de kern van ons werk op een heel fundamentele manier, en biedt enorm veel kansen. Vroeger ging je naar de bibliotheek om een boek te lenen, en dat is niet eens zo heel lang geleden. Toen ik in 2008 bij de KB ging werken, was dat vooral de manier waarop we hier het publiek bedienden; er waren zo’n 20.000 pashouders. We zijn inmiddels tien jaar verder en we bereiken met onze digitale diensten maar liefst 20 procent van de Nederlandse bevolking boven de 16 jaar. Dat is mind blowing.’

Hoe stoom je je als organisatie klaar om blijvend op die digitale ontwikkelingen te reageren?

‘Dat is een vraag die me nu erg bezighoudt. De mindmap die ik de IP-redactie dit voorjaar stuurde toen jullie mij vroegen als gasthoofdredacteur, bevatte de grote onderwerpen die mij bezighouden in dit kader, en die ik graag in dit nummer verder wilde onderzoeken: wat voor type organisatie past bij deze ontwikkelingen, welke kennis en competenties hebben we nu nodig, maar ook, en misschien nog wel belangrijker, wat betekent die vernetwerkte informatiesamenleving voor onze opdracht, onze missie en positionering, onze rol in de samenleving, wat betekent die voor de relatie met klanten/gebruikers, met samenwerkingspartners of met leveranciers, maar ook: wat betekent die informatiesamenleving voor mensen die daardoor meer en meer buitenspel komen te staan? En: hoe kijkt een “digital native” naar al die traditionele scheidslijnen en kaders waarin wij nog gewend zijn te denken en te handelen?’

De digitale transformatie is vooral ook een mentale transformatie?

‘Digitaal denken en werken is echt een andere tak van sport en organisaties die het ook zo beschouwen zijn effectiever. En daarom benadruk ik ook de waarde van vragen, van dat lerende en onderzoekende: het is onze grootste opdracht om onszelf onderweg opnieuw uit te vinden, en niet één keer, maar continu. En ik zoek naar manieren om die noodzakelijke wendbaarheid, dat onderzoekende en lerende, in een praktisch handelingsperspectief te plaatsen. Design thinking, een methodologie die gebruikt wordt om problemen op te lossen, kan bijvoorbeeld een manier zijn om als organisatie wendbaarder met je werk om te gaan en flexibeler te worden.’

Hoe blijft de KB relevant in dit tijdsgewricht?

‘In ons beleidsplan 2015-2018 stond de klant centraal. Die klant zetten we nog steeds centraal, maar we gebruiken nu de bredere term maatschappelijke waarde. Want inmiddels snappen we dat we met die klant ook nog veel meer samen zullen gaan doen. We blijven streven naar gebruiksgemak en service die past bij het “klant”-frame, maar we zien onszelf steeds meer als een partner in maatschappelijke ontwikkeling. We leveren niet meer alleen diensten, maar worden ook samenwerkingspartner van gebruikers, bijvoorbeeld in de ontwikkeling van een tekstuele infrastructuur van de geesteswetenschappen (CLARIAH).’

Wat houdt voor de KB maatschappelijke waarde in?

‘Dat we impact hebben, dat we het leven van mensen… mag ik zeggen: verrijken? We willen een bijdrage leveren om Nederland slimmer, vaardiger en creatiever te maken. Dat blijven abstracte woorden, maar met de veelheid van dingen die we – samen met onze netwerken – doen is het moeilijk om dat als beginsel concreet te maken. Ik noem maar even het voorbeeld van de zeventigplusser die nu zelf digitaal zaken kan doen met de overheid, de scholier die bijblijft met lezen dankzij de Vakantiebieb, de wetenschapper die dankzij de grote digitale tekstcollecties van de KB vernieuwend onderzoek kan doen en de cabaretier die dankzij Delpher ontdekt dat zijn opa specerijen verkocht in Jakarta.’

Dat vereist ook een andere mindset?

‘Absoluut. Al je vertrouwde werkwijzen en processen, je hele denkparadigma moet je aanpassen. Het betekent bijvoorbeeld dat we een boek niet meer bewaren omdat het een boek is, maar omdat je gelooft in het feit dat boeken impact hebben op de levens van mensen als ze ermee in aanraking komen. Dat is wat wij de kracht van het geschreven woord noemen. We willen mensen zoveel mogelijk in aanraking laten komen met dat waar wij voor staan. En garanderen dat dat in de toekomst ook zal kunnen, op manieren die dan effectief zijn.’

Terug naar die maatschappelijke waarde. Heeft de integratie van de KB met de openbare bibliotheek-sector als een katalysator gewerkt om hier sterker op in te zetten?

‘Eind 2014 werd de bibliotheekwet aangenomen en werd de digitale openbare bibliotheek belegd bij de KB. Naast deze taak kregen we de zorg voor versterking van het netwerk van openbare bibliotheken en de verantwoordelijkheid voor het stelsel van voorzieningen voor mensen met een leesbeperking. Dat heeft beslist als katalysator gewerkt.’

Door die integratie is het speelveld van de KB veel groter geworden?

‘Natuurlijk. Kijk, als nationale bibliotheek heb je van oudsher een speciale taak in het behouden van gepubliceerd erfgoed, en dan is het niet gek dat je denkt dat dat meteen de legitimatie van je bestaan is. Punt. En dat je verder doet wat je moet doen en als mensen gebruik maken van je diensten, dan is dat fijn. Dit hebben we radicaal omgedraaid. We doen nog steeds wat we als nationale bibliotheek moeten doen, maar heel veel van wat we doen, doen we vanuit het beginsel dat we daarmee relevant willen zijn voor en met anderen. Dat we met wat wij te bieden hebben waarde kunnen toevoegen, bijvoorbeeld met datasets voor mensen die algoritmes bouwen of met programma’s die openbare bibliotheken ondersteunen bij leesbevordering en basisvaardigheden.’

Heeft die integratie van de KB een nieuwe organisatie gemaakt?

‘Ja. Door die bredere blik en dankzij die nieuwe taken, en ook dankzij nieuwe collega’s die bij ons binnen zijn gekomen, hebben we nu een heel ander soort expertise in huis gekregen, bijvoorbeeld op het gebied van educatie of informatiebeleid. Dankzij de integratie is er vooral ook een nieuwe drive en nieuwe energie ontstaan.’

Zie je soortgelijke ontwikkelingen bij andere nationale bibliotheken?

‘Alle nationale bibliotheken zijn bezig met nieuwe ontwikkelingen, zeker ook op digitaal gebied, maar ik denk dat wij door die integratie met de openbare bibliotheek-sector wel harder gaan in ons denken over onze rol in de samenleving. We voelen ons verwant met wat er in Noorwegen – en ook in de rest van Scandinavië – gebeurt. Daar is de samenwerking met de openbare bibliotheken al langer gaande, een samenwerking die in Noorwegen weliswaar stapsgewijs plaatsvond. Bij de KB was het meteen één grote stap.’

En als je kijkt naar die maatschappelijke waarde?

‘Nog niet alle nationale bibliotheken rukken op naar het midden van de samenleving – misschien is dat een groot woord, maar in elk geval richting dat midden. Op veel plekken blijven ze nog aan de zijlijn, meer gericht op toekomstig gebruik dan op hoe het geschreven woord nu relevant kan zijn voor het vormen van je persoonlijkheid en je mening.’

Tot slot: hoe belangrijk is het netwerkdenken in het vergroten van die maatschappelijke meerwaarde?

‘Enorm! Dat is niet te onderschatten, dat is dé manier. Om al die uitdagingen en kansen te benutten en waarde toe te voegen voor iedereen. Dat is de kracht van het netwerk.’

Ronald de Nijs is eindredacteur van IP

Deze bijdrage komt uit IP nr. 7 / 2018. Het gehele nummer kun je hier lezen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *