Backoffice op de voorgrond (longread)

De backoffice wordt zeer belangrijk voor onze positionering in de informatieketen, stelt Matthijs van Otegem, Sectorhoofd Productie & Beheer bij de KB. Anderhalf jaar lang, van begin 2012 tot en met juni 2013, behandelde hij nieuwe ontwikkelingen. Hieronder zijn de 28 afleveringen op een rij gezet.

Door: Matthijs van Otegem

Een introductie

De veranderingen gaan snel in het informatievak, dat weet u. Tik maar in een zoekmachine ‘digitale bibliotheek’ en zeven van de eerste tien treffers hebben geen fysieke pendant. Tien jaar geleden was dat andersom. Over tien jaar zullen ook de UvA, UB Leiden en de KB niet meer verschijnen in de top-10. Dat vinden we niet leuk, maar is het ook erg? Wat zit er achter de service? Als hoofd van de sector die de backoffice van de KB onder zijn hoede heeft, ben ik daarin zeer geïnteresseerd.

Lange tijd was er overmatig veel aandacht voor de backoffice: content was king en wie de grootste collectie bezat, had de beste positie. Dat is niet meer zo, lees het rapport Redefining the Academic Library (december 2011). Terecht verschoof de aandacht naar toegang. We gingen portals bouwen en streefden naar zo veel mogelijk hits op internet. Sommigen doen dat nog steeds, maar het is een strijd heuvel op. Steeds minder klanten bezoeken rechtstreeks de digitale bibliotheek, maar er is wel een grote honger naar betrouwbare content. Zonder iets af te doen aan alle investeringen in diensten en websites, de voorkant dus, zie ik de backoffice zeer belangrijk worden voor onze positionering in de informatieketen. De backoffice verdient weer meer aandacht.

Dit is de eerste van een serie korte stukjes over de backoffice. Er gebeurt zoveel: procesmanagement, metadata, the cloud, logistiek, digitalisering, rechtenmanagement (ja ook die van onszelf -:)), etc. Elke maand licht ik er eentje uit. Daar kan ik best wat hulp bij gebruiken. Als je een onderwerp behandeld wilt zien, post het op de website van InformatieProfessional: meeste stemmen gelden.

Deel 1: In de cloud

Wij gaan in de cloud.

       Waar?

Nou, in de cloud.

       Wat is dat dan?

Gewoon, extern.

       Waar is het dan wel?

Weet ik veel, ergens anders. Dat kan me niet schelen.

       Als het je niets kan schelen, waarom doe je het dan?

Cloud computing is ‘in’, maar er hangt een wolk van onduidelijkheid omheen. Het principe is eenvoudig. In plaats van dat je software op je eigen desktop hebt staan of op de server van je eigen organisatie, maak je gebruik van diensten via het web. Meestal is dat software, maar het is ook mogelijk om een platform of een stuk infrastructuur ‘uit de cloud’ te gebruiken. Met deze software as a service (Saas) hebben we allemaal ervaring: wie heeft er niet een webmail account bij Google, Yahoo of Hotmail?

Wat is nieuw?

De backoffice in de bibliotheek had al ervaring met cloud computing voordat het zo heette. Al sinds jaar en dag doen bibliotheken aan shared cataloguing. Eigenlijk is cloud computing dus zo oud als dat er computers bestaan. In feite is het in de basis de oude mainframe met daaraan een serie terminals. Het verschil met vroeger is dat er geen recht lijntje meer loopt van terminal naar mainframe, maar dat het mainframe vervangen is door een netwerk van servers.

Waarom in de cloud?

De voordelen van cloud computing zijn evident: je werkt plaatsonafhankelijk want je hebt alleen je browser nodig. Dat is een groot pluspunt voor ‘het nieuwe werken’. Het is schaalbaar: zodra je meer capaciteit nodig hebt, hoef je niet eerst je eigen serverruimte uit te breiden en nieuwe hardware te kopen, je bestelt gewoon bij. Dat je zo gemakkelijk kunt beschikken over IT en zo goed pieken en dalen kunt opvangen, is daadwerkelijk revolutionair.

Ook als je maar weinig rekenkracht nodig hebt, is cloud computing aantrekkelijk. De nullast van een IT-infrastructuur is relatief hoog, ook kleine instellingen kunnen nu gebruik maken van een professionele infrastructuur zonder eerst een forse investering te hoeven doen. De datacenters zijn vaak zo groot dat ze doorgaans stabieler zijn en beter beveiligd tegen calamiteiten dan de gemiddelde lokale IT-omgeving. Deze voordelen vertalen zich naar lagere kosten: er wordt afgerekend op gebruik.

Waarom niet?

Natuurlijk heeft de cloud ook nadelen. Om met kosten te beginnen: het vergt een investering om de lokale infrastructuur naar de cloud te brengen. Software as a service biedt een standaard service: mogelijkheden om die aan te passen aan je specifieke behoefte zijn meestal beperkt of duur. Je hebt te maken met de standaarden die de leverancier kiest. Dat hoeven niet de jouwe te zijn. En het is maar de vraag of die standaarden over een paar jaar nog steeds standaard zijn. Van in de cloud naar lost in space: kan je er straks ook wel weer uit?

Wat zit er achter de wolk?

De zon… of is het een overheid die graag over je schouder meekijkt? Het is wel degelijk relevant waar straks je data staat. Veel landen – de VS voorop – hebben antiterrorismewetgeving die inlichtingendiensten in staat stelt om zonder opgaaf van redenen data op te vragen en te gebruiken. Ook jouw data, als de leverancier van jouw cloud toevallig onder dergelijke wetgeving valt. Vind je dat erg of maakt het voor wat je in de cloud gaat zetten weinig uit?

Cloud computing iets voor de bibliotheek?

Natuurlijk. Maar kijk wel uit. Is je proces in hoge mate standaard, wisselt je capaciteitsbehoefte sterk of zit je in een kleine organisatie, dan biedt de cloud je veel voor weinig. Kan je niet los van je eigen specifieke functionaliteit (of denk je dat), dan zou de migratie naar de cloud nog weleens een taai project kunnen worden. Reken uit wat de migratie kost, regel vooraf je exit en realiseer je goed waar je je data heenbrengt. De cloud is altijd ergens.

 

Deel 2: hebben we de ziekte van Baumol?

In januari publiceerde het Sociaal Cultureel Planbureau het rapport ‘Waar voor ons belastinggeld? Prijs en kwaliteit van publieke diensten’. Het SCP betoogt dat terwijl de kosten van deze diensten zijn gestegen, er niet meer diensten geleverd worden en het product ook niet beter is. Het is dus alleen maar duurder geworden. Het rapport richt zich op onderwijs, zorg, politie en rechtspraak. Hoe zit dit voor bibliotheken?

Dat publieke diensten duurder worden, is een verschijnsel dat de econoom William Baumol al in de jaren ’60 beschreef. Zijn onderzoek richtte zich op de podiumkunsten (W.J. Baumol en W.G. Bowen (1965), ‘On the performing arts: the anatomy of their economic problems’. De salarissen in de kunsten volgen min of meer de loonontwikkeling in andere sectoren. Het product blijft echter hetzelfde: er is geen innovatie mogelijk in bijvoorbeeld het uitvoeren van een strijkkwartet van Schubert. Sneller spelen is zinloos en met de helft van de bezetting spelen gaat ook niet. Waar andere sectoren door innovatie efficiënter kunnen werken of meer waarde kunnen toevoegen, gaat dit voor veel publieke diensten niet op.

Is de bibliotheek ook ziek?

De bibliotheek is ook een publieke dienstverlener en daarom een risicogroep voor de ziekte van Baumol. Gelukkig hebben we goede kansen om ons eraan te onttrekken. Ons product leent zich uitstekend voor automatisering en digitalisering. Niet voor niets behoorden bibliotheken tot de eersten die in de automatisering stapten. We kunnen zo prima innoveren en op deze manier de kostenstijging van arbeid opvangen. Deze innovatie is in volle gang, succesvolle voorbeelden zijn:

  • de zelfservicemachines in de openbare bibliotheek voor lenen en terugbrengen;
  • de uitleenkastjes in de universiteitsbibliotheken waar klanten zelf hun boeken kunnen pakken in plaats van dat een medewerker ze uitreikt;
  • contactformulieren en chatfuncties op de website in plaats van de medewerker aan de balie;
  • online toegang tot full-text in plaats van een infrastructuur voor gedrukte boeken ter plaatse.

Baumol in de backoffice

Niet toevallig zitten deze voorbeelden allemaal aan de voorkant. De backoffice is nog altijd behoorlijk arbeidsintensief en daarmee vatbaar voor Baumol. Het maken van een titelbeschrijving, het plaatsen van boeken en vervolgens halen en brengen uit de magazijnen, conservering en restauratie… allemaal handelingen die duurder worden zonder toenemende waarde van het product. Vanuit dit economisch perspectief moeten we van deze intensieve processen af, dus bijvoorbeeld metadata outsourcen: elders laten maken en inkopen.

Nog effectiever is om het hele proces digitaal te maken. Geen gedrukte informatie meer maar alles digitaal verzamelen! Dit is precies wat Bas Savenije onlangs betoogde in NRC Boeken en E-data & Research. Dit scheelt veel handelingen in de gehele keten van verwerking en het levert een mooi digitaal product op. Al bleek uit reacties op internet dat nog lang niet alle klanten de voorkeur geven aan de digitale versie.

Nog een stap verder…

Als we dan toch bezig zijn, kunnen we dit principe dan niet met terugwerkende kracht toepassen?! Met deze gedachte spelen nu de universiteitsbibliotheken. Het bewaren en beheren van omvangrijke gedrukte collecties kost veel geld, terwijl de waarde van het product afneemt onder inlvoed van digitalisering. Afspraken over deselectie van gedrukte tijdschriften zijn er al, een vervolg voor het gezamenlijk afstoten van boekencollecties ligt voor de hand.

Het moeilijke van boeken is wel dat het veel werk is om uit te zoeken wat wel en wat niet weggegooid kan worden. Het middel dreigt erger te zijn dan de kwaal. Daar staat tegenover dat we zoveel collecties op relatief korte afstand van elkaar bewaren dat hier vast een positieve business case te maken is. Kunnen we uitrekenen.

Ideaal: een bibliotheek zonder boeken?

Natuurlijk moeten in de backoffice prijs en product in evenwicht blijven. Op dit moment zijn veel backoffices te duur. Inderdaad, we hebben symptomen van de ziekte van Baumol. Maar dit is geen pleidooi voor het lukraak schrappen van arbeid: de kern bij Baumol is innovatie.

Het Concertgebouw heeft dit goed begrepen. Het strijkkwartet kan niet sneller of met minder mensen, maar je kunt wel een ‘randprogramma’ organiseren met sushi en champagne. Uiteindelijk draait het wel om de muziek. Zonder gaat het niet. Dat moeten we in onze oren knopen.

 

Deel 3: informatie als economisch goed

Laten we het zakelijk bekijken. Een bibliotheek verzamelt informatie, voegt waarde toe en zet de verrijkte informatie weer af. Informatie is het ‘goed’ waarin bibliotheken handelen. Het succes van een dienstverlener wordt vaak afgemeten aan het aantal transacties. Het ligt dus voor de hand om ons te verdiepen in de producteigenschappen van informatie en in de voorwaarden waaraan een succesvolle informatietransactie voldoet.

Wat voor type ‘goed’ is informatie? Ruwweg valt te onderscheiden in twee eigenschappen wel/niet rivaliserend en wel/niet exclusief (voor een korte intro, zie Wikipedia). Rivaliserend betekent dat er concurrentie mogelijk is tussen gebruikers. Exclusief betekent dat een goed is af te schermen, waardoor je er niet zomaar bij kunt. Dat levert 2×2 mogelijkheden:

TABEL

Het interessante van informatie is dat die zich gedraagt als een kameleon. Een boek is een privaat goed, want rivaliserend en exclusief: als ik het lees, kan jij het niet lezen. Moet je er maar zelf eentje kopen. Zet ik een verzameling boeken geordend in een openbare leeszaal, dan voeg ik waarde toe, maar het goed dat deze waarde draagt verandert ook. Het is nog steeds rivaliserend, maar niet meer exclusief. De leeszaal is een gemeenschappelijk goed: iedereen kan binnenlopen en boeken van de plank pakken, maar de voorraad is niet onuitputtelijk.

Om dit laatste op te lossen zou ik de boeken kunnen digitaliseren en in de elektronische leeromgeving (ELO) zetten. Er ontstaat een beperkte groep: de toegang is weer exclusief geworden, maar het rivaliserend karakter is verdwenen. Als de een het ebook leest, hoeft de ander niet te wachten. Maar waarom zet ik de ebooks dan niet gewoon online? Dan kan iedereen erbij, niet exclusief, niet rivaliserend: de informatie is een publiek goed geworden.

Wat gebeurt er als we waarde toevoegen?

De manier waarop ik waarde toevoeg – ordenen in een leeszaal, digitaliseren, ordenen in een ELO, of online publiceren – beïnvloedt dus het type goed dat ik verhandel. En het type problemen waar ik tegenaan loop. Wie weleens een universiteitsbibliotheek in een tentamenperiode heeft bezocht, krijgt een demonstratie van het probleem van een gemeenschappelijk goed. Voor de groep studenten als geheel zou het beter zijn om de schaarse studieplaatsen en syllabi onderling te verdelen via een rooster: ieder krijgt dan tijd om te studeren en kan het tentamen halen. Op korte termijn is individueel gezien de beste strategie om ’s ochtends voor de deur te gaan liggen, bij opening snel een plaats te bezetten met wat studiemateriaal om daarna te gaan ontbijten en koffiedrinken.

Dit is de tragedy of the commons: samenwerken levert op lange termijn meer op, maar de prikkel is om ieder voor zich het maximale eruit te halen. De oplossing kan twee kanten op: er weer een privaat goed van maken door het exclusief te maken, bijvoorbeeld door een reserveringssysteem voor studieplaatsen. Dit doet de Bibliothèque Nationale de France.

Sympathieker is er een publiek goed van maken: je kunt de rivaliteit opheffen door digitalisering en de boel online zetten. Een klassieke tegenwerping tegen een publiek goed is het free rider probleem: eentje moet de inspanning leveren, de rest lift gratis mee. Want waarom zou een bibliotheek geld steken in digitalisering om de resultaten gratis online te zetten? We moeten allemaal bezuinigen. Als je wacht, heeft iemand anders het misschien al voor je gedaan!

Hortend en stotend naar de toekomst

Hoe lossen we dit op? We willen toch Open Access? OCLC is in dit verband interessant. Niet voor niets is de strategie van OCLC sinds enkele jaren: ‘discovery is free, delivery is not’. Tegelijkertijd zie je dat ze moeite hebben dit te scheiden in hun Webscale Management-platform. Ook de Nederlandse tak OCLC PICA worstelt met het type product en daarmee zijn businessmodel.

De Gemeenschappelijke Geautomatiseerde Catalogus (GGC) wordt nog steeds beheerd als privaat goed: zelfs digitaal werden de beperkingen uit de fysieke wereld doorgezet via een ‘kanalensysteem’. Als vijf klanten het Centraal Bestand Kinderboeken raadpleegden, kon de zesde er niet bij. Vergelijkbare hopeloze pogingen zie je nu her en der bij het ‘uitlenen’ van ebooks.

Wie vasthoudt aan het verleden, komt te laat. Dan maken klanten hun eigen regels, dat zie je in de muziekindustrie. Laten we dus gewoon blijven streven naar informatie als publiek goed. Maar wel onze content een merk meegeven zodat het zichtbaar blijft wat de bibliotheek voor je doet. We hoeven dan niet bang zijn voor de free riders: uiteindelijk zijn dat allemaal klanten!

 

Deel 4: Bibliothecaris leert van econoom

Het succes van onze bibliotheek hangt af van het aantal keren dat we een klant verder helpen. ‘Succesvolle informatietransacties’, zou Josph Stiglitz zeggen. Deze winnaar van de Nobelprijs economie (2001) is beroemd geworden met onderzoek naar ode mstandigheden waarin informatie wordt verhandeld. In feite de basis voor de kenniseconomie. De afgelopen 10 jaar is meer dan de helft van de Nobelprijzen gegaan naar economen die informatiemodellen beschreven. Bibliothecarissen kunnen nog veel van de economen leren!

Waaraan voldoet een succesvolle informatietransactie?

In 1999 hield Joseph Stiglitz de lezing ‘Public Policy in a Knowledge Society’. Hierin betoogde hij al dat digitale informatie een publiek goed zou moeten zijn. Als informatie vrij beschikbaar is, dan komt een waardevolle eigenschap naar boven: het wordt steeds meer naarmate je het meer gebruikt. Zo verhoog je het tempo van innovatie en dat is de motor van de kenniseconomie.

Een onvermijdelijk probleem is auteursrecht. Zonder auteursrecht kan niemand geld verdienen met ideeën en stopt dus de innovatie. Met auteursrecht ontstaat er een monopolie op ideeën en dat remt ook weer innovatie.

Informatie moet verhandelbaar zijn tegen een redelijke prijs. Maar wat is redelijk? En hoe weet je dat? Om jou iets te laten kopen, zal ik het moeten laten zien. Maar alle informatie die ik weggeef, kan ik vervolgens niet meer aan je verkopen. Hoe zorg ik ervoor dat je ook koopt wat je nog niet weet of kunt zien? Volgens Stiglitz draait een informatietransactie om vertrouwen, reputatie en herhaalde interactie.

Vertrouwen

Vertrouwen is essentieel: wat is betrouwbare content? Wie niet van de kwaliteit op aan kan, zal nooit de gevraagde prijs willen betalen. Al in 1970 beschreef George Akerlof dat het daarom in theorie niet mogelijk is om een tweedehands auto te verkopen (lees: Akerlof, George A. (1970). “The Market for ‘Lemons’: Quality Uncertainty and the Market Mechanism“; via JStor). Je weet dat je een autoverkoper niet kunt vertrouwen, dus je zal altijd minder bereid zijn te betalen dan de vraagprijs. Dat weet de autoverkoper ook, dus die zal altijd de auto te duur aanbieden.

Als het aanbod te hoog geprijsd is, daalt de vraag en moet de prijs van tweedehandsauto’s wel zakken. Maar je weet dat de dealer niet te vertrouwen is en dus te veel vraagt, et cetera. De prijs van een tweedehandsauto nadert dus nul. En dan verkoopt helemaal niemand iets meer. Er moet dus vertrouwen zijn, zelfs bij tweedehandsautoverkopers.

Reputatie

Dit vertrouwen kan gewonnen worden door reputatie. Dit is een schot voor open doel voor bibliotheken. We mogen dan niet bekendstaan om onze coole services en vette apps… maar we zijn wel vakkundig, degelijk en boven alles betrouwbaar! De iconen van onze reputatie zitten aan de achterkant: Op het netbook waarop ik dit stukje tik, zit een sticker ‘Intel inside’. Geen idee wat Intel precies bijdraagt, maar het zal wel goed zijn.

Zo zou ik ook graag onze backoffice positioneren. Je weet niet precies wat die doet en je merkt er niks van, maar je weet dat het er is en het stickertje wekt vertrouwen. Die eigenschap is goud waard op de informatiemarkt. Onze reputatie uit de traditionele fysieke wereld wordt zo het entreeticket tot de digitale.

Een bedrijf dat dit heel slim heeft uitgespeeld is KPN. De overgang naar de digitale wereld bracht ze op de rand van de afgrond in de dotcomcrisis, maar hun oude merk heeft ze erdoorheen gesleept. Die betrouwbare beheerders van je telefoonlijn vertrouw je eerder dan een onbekende die ‘Hi!’ tegen je roept. ‘KPN sluit je aan’, net als vroeger.

Herhaalde interactie

Tot slot de herhaalde interactie: des te meer geslaagde leveringen, des te vaker klanten terugkomen. Ebay maakt handig van dit mechanisme gebruik door gebruikers sterren te geven op basis van het aantal geslaagde transacties. Bij iemand met wie het al 400 keer goed is gegaan, zal je niet zo snel bedrogen uitkomen. Bij een leverancier met maar drie succesvolle leveringen moet je het nog maar afwachten.

Dit mechanisme is ook in het voordeel van de bibliotheek. We leveren altijd. En als we niet leveren omdat we zitten te rommelen met onze IT, dan nog hebben klanten daar veel begrip voor. Allemaal vanwege ons ijzersterke imago. Digitaliseer daarom stevig door, maar blijf wel zichtbaar. Op elke scan hoort de tag ‘bieb inside’, want we kunnen niet blijven teren op het verleden. Zo bouwen we door aan onze reputatie op het web.

 

Deel 5: Total cost of ownership

In een reactie op de blog over Baumol merkte Fer Harleman terecht op dat de afgelopen veertig jaar door automatisering veel efficiënter gewerkt kan worden. Nu veel bibliotheken te maken hebben met bezuinigingen, is er een voortdurende roep om meer te produceren voor minder. Soms kunnen we besparen door te innoveren, soms door ons proces te verbeteren. Een manier om hier meer grip op te krijgen is de ‘total cost of ownership’ uit te rekenen van ons product, liefst door de tijd heen.

Reken maar mee…

Een groot, veelvoorkomend backofficeproces is nog steeds boekverwerking. Het proces kan in details verschillen, maar komt meestal neer op selectie, acquisitie, verwerking en opslag in een voor de klant beschikbare vorm. Reken maar mee. Een vakreferent die 5.000 titels per jaar selecteert, kost al gauw 60.000 euro op jaarbasis: 12 euro per titel.

De acquisitiemedewerker die de bestellingen administreert, controleert en factureert kan wel 3 vakreferenten aan, 15.000 titels, tegen 45.000 euro op jaarbasis: 3 euro per titel. Dan catalogiseren. Een vaardige titelbeschrijver doet er 3.000 per jaar, à 50.000 euro: 17 euro per titel. Dan moet hij niet gaan nadenken over trefwoorden, want dan komt er zomaar 5 euro per titel bij.

Voor 2 euro zet de magazijnmedewerker het boek vervolgens op zijn plek.

Het verwerken van 1 boek in deze bibliotheek, kost dus 39 euro, exclusief ondersteuning en overhead. Het lijkt veel, maar de meeste bibliotheken zouden ervoor tekenen. De mijne ook.

Life cycle cost

Dit waren nog slechts de initiële kosten, nu begint het pas goed. Zodra het boek op de plank staat, start de teller van de beheerslast. Op de plank staan 40 boeken, 6 planken per kast, 1 kast per m2, met een huur van al snel 100 euro per m2 per jaar. Dat kost dus 0,42 euro per boek, en met de kosten voor conservering en restauratie, gebouwonderhoud, gas/elektriciteit et cetera komt daar gemakkelijk 1,50 bij. Vier euro per boek dus: jaar in jaar uit. Totdat het wordt gedeselecteerd (en weggooien kost ook weer geld). Nu weten we de life cycle cost per boek.

De British Library heeft een prachtig project gedaan naar de life cycle costs van verschillende producten. Je ziet niet alleen de directe kosten, maar ook de indirecte, afgezet in de tijd. Het heeft hun besluitvorming over collectievorming gewijzigd. Nu de kosten over dertig jaar ook in beeld zijn, wil je dat boek dan nog steeds zo graag opnemen in de collectie?!
Effectief is de digitale versie nemen in plaats van de gedrukte: digitale opslag is goedkoper dan fysieke. Bij de elektronicagigant koop je voor een paar honderd euro een harddisk van 1TB, maar daar ben je er natuurlijk niet mee. De werkelijke kosten hangen af van je eisen aan beschikbaarheid en veiligheid van de data. In de praktijk gaan die paar honderd euro nog vele malen over de kop. (Voor een berekening, zie de CLIR-rapportage The Idea of Order (2010).)

Hoe besparen?

Nu de broekriem aangehaald moet worden, is er grote aandacht voor besparen in de backoffice. En dat kan ook. De klant kan voor ons selecteren. Dit is het idee achter patron driven acquisition (zie deze FAQ van Rick Anderson). Een bibliotheek neemt een abonnement op een grote database aan titels en betaalt alleen per view op de gebruikte titels (en meestal basiskosten/instapkosten). Dit scheelt 15 euro aan selectie en acquisitie: wel komt er het managen van het pakket voor terug en een open einde regeling met pay per view.

Catalogisering is uit te besteden door de metadata in te kopen bij de leverancier van de content; dit kost een fractie van de titelbeschrijver. Ook hier zijn er weer kosten voor licentiemanagement en daarna voor de integratie van metadata van de verschillende leveranciers. Voor onderwerpsontsluiting is bij de wetenschappelijke bibliotheken inmiddels het bijltje gevallen: UKB is per 1 januari 2012 gestopt met GOO vanwege de hoge kosten van het handmatig toekennen van trefwoorden.

Twee succevolle voorbeelden

ProBiblio begrijpt het proces van boekverwerking als geen ander en leeft ervan. Sinds jaar en dag bieden ze boekenpakketten voor openbare bibliotheken, alles afgecatalogiseerd, gestickerd en wel. Met dank aan de vaste boekenprijs, waardoor er op dat vlak geen concurrentie tussen aanbieders mogelijk is (hoe lang nog voor het W-boek…?).

Voor ebooks zie je wel het shop-in-a-shopmodel: de uitgever krijgt een etalage op de bibliotheekwebsite en stelt daar rechtstreeks ebooks beschikbaar. De bibliotheek betaalt per ‘plank’ van 10 of 100 boeken, al dan niet op thema gesorteerd (bijvoorbeeld Public Library Online). Dit scheelt veel werk om alles te integreren in de eigen dienstverlening, maar die service heb je dan ook niet. Het lijkt efficiënt vanuit de TCO-gedachte, tegelijkertijd is het vreemd. Overal elders in de wereld betaalt de huurder voor een stukje winkel, alleen in de bibliotheek is het andersom. Kennen we onze eigen waarde wel goed…?

 

Deel 6: Het proces

Ze zijn er dus niet uitgekomen in het Catshuis, maar ik vrees dat we de dans toch niet ontspringen: we moeten bezuinigen. Het liefst via innovatie, maar dat is lang niet altijd mogelijk (zie aflevering 2 over Baumol). Het alternatief is het verbeteren van processen. Een ‘backofficer’ die hier nog niet mee te maken heeft gehad, is een witte raaf. Been there, done that, got the T-shirt. Hierbij 7 tips om jouw procesverbetering tot een gegarandeerd succes te maken.

1. Denk aan de klant

Het staat er echt in deze backofficeblog: Aan De Klant Denken! Eigenlijk is de klant een verstoring van ons strak ingerichte werkproces, maar hij is er nu eenmaal. Laten we er dan maar gebruik van maken. Zo efficiënt zijn we dan ook wel weer. Uiteindelijk doen we alles voor de klant.

De procesbeschrijving stelt ons in staat om alle handelingen te relateren aan de producten en diensten die we leveren. En ja, als je 20.000 klanten hebt, dan zou je weleens 13.578 processen kunnen hebben. We leveren tenslotte maatwerk.

2. Begin klein

Waarom zou je meteen de hele wereld in een flow chart willen gieten? Dan weet je zeker dat je processenproject mislukt. Nee, doe voorzichtig: begin klein. Je kernproducten en -diensten zijn veel te riskant: niet repareren als het niet stuk is. Begin liever met een procesje met een laag risicoprofiel. De postdistributie bijvoorbeeld. Of de administratie van IT-calls. Hoezo worden je collega’s niet direct enthousiast? Ga naar tip 7: communicatie, communicatie, communicatie.

3. Gebruik een procesmanagementmethode

Natuurlijk gaan we het wel professioneel inrichten. We doen het Lean: alles wat niet bijdraagt aan meerwaarde voor de klant, is een verspilling. Daarom huren we consultants in die alle medewerkers gaan vragen wat ze doen. Daar laten we ze dan logische schema’s van maken voor op intranet. Wie openlijk durft te twijfelen aan deze plaatjes moet naar de visio-therapeut.

4. BPM

Nee, niet de wegenbelasting maar de besturingsfilosofie. Een moderne procesgerichte organisatie werkt vanzelfsprekend met Business Process Management. Niet alles verticaal organiseren via het organogram, processen lopen horizontaal. Van selectie tot beschikbaarstelling, go with the flow. Bij de bibliotheek werken allemaal professionals, dus dat kan best met zelfsturende teams. Na een half jaar evalueren en dan formaliseren: elke processtap een afdeling.

5. BPM = BPMS

Geen BPM zonder BPMS: Business Process Management Software, of liever nog Suite. We pakken het systematisch aan: een process engine als platform, business analytics voor het management, contentmanagement en natuurlijk tools. Past prima in onze service oriented architecture. Als je aan ziet komen dat het beschrijven van je primaire proces wat lastig wordt (zie tip 2), begin dan met het invoeren van BPMS. Dan heb je dat in ieder geval alvast staan.

6. Subprocessen

Waarom het simpel houden? De werkelijkheid is nu eenmaal niet simpel. Het is gewoon niet realistisch om alles te vatten in één kernproces. Je hebt toch ook verschillende producten en diensten? Daarbij, de praktijk is weerbarstig. Je hebt te maken met boeken, kranten, tijdschriften, en dan ook nog zowel fysiek als digitaal, websites, blogs en allerlei andere publicatievormen.

Als je kwaliteit wilt leveren, krijg je onvermijdelijk te maken met subprocessen. Een hoofdproces, uitgewerkt in verschillende niveaus, staat mooi in een schema, maar zo werkt het niet. Je kan beter alles modelleren op activiteitenniveau, dan weet je zeker dat je niets mist.

7. Communicatie, communicatie, communicatie

Tot slot de moeder van alle managementregels: communicatie, communicatie, communicatie. Je collega’s hebben twee oren en één mond. Communiceer dan ook in die verhouding: praat twee keer zoveel dan dat je luistert.

Een bekende marketingregel is dat je iets zeven keer onder de aandacht moet brengen voordat iemand tot actie overgaat. Beleg daarom minstens zoveel projectbriefings voor zoveel mogelijk collega’s: twee tot drie uur per sessie zou voldoende moeten zijn.

Helpt dit niet? Communiceer dan nog meer.

Voor wie aan deze tips nog niet genoeg heeft, is er natuurlijk ook nog het boek Het Proces (vertaald uit het Duits).

 

Deel 7: Return on investment

Na inzicht in de total cost of ownership is een logische vervolgvraag: wat leveren onze inspanningen eigenlijk op? Wat is de return on investment? Omdat bibliotheken (nauwelijks) geld vragen voor hun producten is het meten van die opbrengst niet eenvoudig, maar het kan wel. Enkele jaren geleden publiceerde de British Library het onderzoeksrapport ‘Measuring our value’ (pdf). Voor elke pond belastinggeld dat gespendeerd werd aan de BL, zou de samenleving 4,40 pond aan baten terugkrijgen. Hoe wisten ze dat?!

Contingent valuation

De standaardmethode voor dit type onderzoek is contingent valuation. Omdat er voor publieke voorzieningen en goederen geen vrije markt is waar een prijs tot stand komt, moeten we de prijs via een omweg achterhalen. Dit gebeurt door een denkbeeldige markt te creëren, waarin mensen gevraagd wordt wat ze voor een voorziening over hebben. Daarvoor gebruikt men een vragenlijst.

De gebruikelijke vragen zijn:

  • Welk bedrag bent u bereid te betalen om de bibliotheek in stand te houden?
  • Welk minimum bedrag zou u bereid zijn als vergoeding te accepteren als de bibliotheek zou sluiten?
  • Wat zijn uw kosten (in tijd en geld) om gebruik te maken van de diensten van de bibliotheek?
  • Wat zou u moeten betalen om alternatieve diensten te gebruiken (als die er zijn) als de bibliotheek zou sluiten?

Los van deze algemene inleiding heeft de BL de onderzoeksopzet niet openbaar gemaakt. Jammer genoeg doet dat veel af aan het resultaat. Kleine nuances in de vragenlijst en aanpak kunnen grote verschillen veroorzaken. Alles staat en valt met de mate waarin de denkbeeldige markt overeenkomt met de werkelijkheid.Komt wat mensen zeggen dat ze zouden doen overeen met hun daadwerkelijke gedrag?

Voor wie meer inzicht wil in dit type onderzoek is dat van de State Library Florida een aanrader, omdat die alles – inclusief de vragenlijsten – wel heeft gepubliceerd. Zo hoort het, want dan kan iedereen voor zich een inschatting maken van de omvang van de kloof tussen hypothese en werkelijkheid. Dat bepaalt wat de resultaten werkelijk waard zijn.

Meten is weten?

In The regrettable necessity of contingent valuation zet Richard Epstein helder uiteen waarom deze methode goed werkt voor private goederen, maar problemen oplevert voor publieke goederen. Precies, zoals diensten van bibliotheken (zie een eerdere aflevering in deze serie: Informatie als economisch goed).

De belangrijkste bezwaren zijn drieledig. In de eerste plaats gaat de methode ervan uit dat een goed een gemiddelde positieve of negatieve waarde heeft, maar juist bij een publiek goed kan dit ver uiteenliggen. Iedereen vindt opvang van verslaafden een nobel gegeven, maar wie ernaast woont, denkt daar wellicht niet zo positief over.

Ten tweede valt het niet mee om het juiste element van het publieke goed te benoemen in de juiste context. Bijvoorbeeld: interbibliothecair leenverkeer is een tamelijk abstract begrip. Als je ernaar vraagt, zullen daarom veel mensen waarschijnlijk aangeven wel zonder te kunnen. Maar vraag je of mensen het belangrijk vinden dat burgers bij alle beschikbare informatie kunnen tegen kostprijs, dan wordt het een ander verhaal.

Tot slot schaalt de individuele waardering van een goed niet automatisch op naar het collectief. Houd je iemand een collectebus onder de neus, dan is er een redelijke kans dat iemand bereid is een euro te betalen voor het behoud van de korenwolf. Maar om hier nu 17 miljoen euro nationaal voor uit te trekken, wordt de meesten toch wat gortig.

Er valt dus nogal wat af te dingen op de methode van contingent valuation. Toch is er ondanks al deze bezwaren geen beter alternatief. Wie de waarde van een publieke dienst wil uitdrukken in harde euro’s blijft hierop aangewezen. En hoe erg is dat? Wij weten nu dat je dergelijke cijfers met een korreltje zout moet nemen, maar publicitair klinkt het wel goed: 4,40 pond aan baten voor elke pond die je investeert. Voor de British Library heeft het in ieder geval gewerkt!

 

Deel 8: Wat kost digitalisering… en wat levert het op?

Elke erfgoedinstelling zet tegenwoordig in op digitalisering. Des te meer, des te beter. Maar is dat nou echt zo?

Na het aanvankelijke enthousiasme van de afgelopen jaren neemt de kritiek toe. Digitaliseren is duur, er wordt veel dubbel gedigitaliseerd, de resultaten vallen tegen, en vooral, ze zijn zo slecht te hergebruiken. Volgens het NRC zou er sprake zijn van een ‘digitaal drama’. Vond ik niet leuk als verantwoordelijke bij de KB, maar wat doe je eraan? Uitleggen wat digitalisering kost, waarom en hoe. Precies wat Dick Vestdijk vroeg op de IP-site in een reactie op de post over Baumol.

1 pagina = 1 euro

Bij de Koninklijke Bibliotheek kost 1 pagina ons gemiddeld 1 euro. Voor boeken iets minder, voor kranten juist weer meer. Die euro is ruwweg als volgt opgebouwd. Let wel: dit zijn de verhoudingen in een project voor massadigitalisering. Verander je de aanpak, dan veranderen de verhoudingen mee.

  • 40% uitbesteed werk bij een digitaliseringsbedrijf
  • 35% inzet eigen personeel
  • 15% IT
  • 5% beschikbaarstelling
  • 5% conservering.

Wat krijg je hiervoor?

Aan het begin van de keten zit de erfgoedinstelling die met subsidie van het nationaal conserveringsprogramma Metamorfoze een collectie wil digitaliseren. De collectie bewerkt de KB voor, voordat deze naar het digitaliseringsbedrijf gaat. Dit houdt in: controleren of digitalisering mogelijk is zonder tekstverlies en waar nodig kleine reparaties uitvoeren. Deze informatie koppelen aan de metadata van de objecten in een database en waar gewenst metadata toevoegen: bijvoorbeeld, welke pagina moet gepresenteerd worden als thumbnail in een zoekresultaat?

Het digitaliseringsbedrijf scant de documenten en levert een set bestanden: wel acht per pagina. Behalve de moederopname (master), willen we ook een lichte versie van de scan (afgeleide) voor een webpresentatie. Daarbij een full-text bestand, gemaakt met OCR-software – optical character recognition. En een bestand dat aangeeft welk woord waar op de pagina staat (ALTO-bestand), een PDF (voor printen en mailen), de verrijkte metadata, een bestand met technische informatie hoe er gedigitaliseerd is (MIX-bestand) en tot slot een bestand dat aangeeft hoe dit hele setje samenhangt (bijvoorbeeld een concordantietabel of MPEG21-Didl bestand).

Natuurlijk controleren we wat we geleverd krijgen. Deels automatisch, deels handmatig via steekproeven. Verbazend genoeg heeft onderzoek van een stagiair bij de KB uitgewezen dat bijna niemand in Europa de resultaten van de digitaliseringsbedrijven goed controleert!? Hiervoor hebben we dan ook wat zelf moeten ontwikkelen. Naast de kosten voor opslag van de bestanden, zit hier een groot deel van onze IT-kosten.

De instelling krijgt de collectie terug en deze wordt geconserveerd. De resultaten van het project komen digitaal beschikbaar, liefst online als de auteurswet dit toestaat en anders onsite.

Kan het ook anders?

Natuurlijk kan het anders… maar dan krijg je ook een ander product. Dat maakt de hele discussie over digitalisering zo troebel. Bovenstaande aanpak levert een perfecte scan die het origineel kan vervangen, en een zoekervaring waarbij net als in Google het zoekwoord wordt uitgelicht in het beeld van het origineel. De tekst is niet perfect, want ook de beste OCR-software herkent niet alle tekens goed. Daar wordt wereldwijd hard aan gewerkt (zie bijvoorbeeld het project IMPACT), maar zeker bij oudere teksten op slecht papier is het resultaat nog niet best. Mocht dit ooit veranderen, dan is de scan goed genoeg om opnieuw de OCR te maken.

Het kan ook anders. Bijvoorbeeld een scan maken die leesbaar is, maar niet meer dan dat. En die scan dan OCR-en en vervolgens met software en handmatig de tekst laten corrigeren tot 99,99% correctheid. Ook kan je dan bijvoorbeeld meteen persoonsnamen ‘taggen’. Je krijgt zo een perfecte en verrijkte tekst om in te zoeken. De scan geeft een indruk van het origineel, maar is verder niet heel bruikbaar en uitlichten van het zoekwoord is niet mogelijk. Toevallig is de prijs per pagina dan ongeveer hetzelfde. Dit doet de Digitale Bibliotheek voor de Nederlandse Letteren.

Verschillende methodes kunnen naast elkaar bestaan, afhankelijk van welk doel je nastreeft. Digitaal Erfgoed Nederland heeft op de website een handig overzicht van standaarden waar je dan wel rekening mee zou moeten houden.

Hergebruik of dubbel werk?

Digitalisering rendeert pas goed als iedereen in staat is andermans resultaten te hergebruiken. Dan hoef je niet meerdere malen te scannen. Daarom wordt wel geroepen om een digitaliseringsregister: een lijst waarin je kan zien wat al gedaan is. Een nationale bibliografie waarin je kan zoeken op links naar een full-text is al heel wat. Voor een register moet je ook weten hoe iets gedaan is. Krijg je straks een perfecte scan of een perfecte tekst, of allebei? Lang niet iedereen legt vast hoe er is gedigitaliseerd, want dat kost ook weer geld. En een register bijhouden ook. Om deze redenen zijn er nog niet zoveel.

Digitaliseren blijft balanceren

Het is duidelijk dat er veel variatie mogelijk is in digitalisering:

  • In welke (deel)producten stop je je geld (scans, tekst, metadata et cetera)?
  • Kies je voor massadigitalisering met een lage kostprijs per stuk maar met het risico op scannen van ‘winkeldochters’, of accepteer je de hogere kostprijs per stuk van scanning on demand om alleen te kunnen doen wat de klant echt wil?
  • Stop je middelen in een digitaliseringsregister om dubbel werk te voorkomen, of is het goedkoper om de kosten van dubbel werk voor lief te nemen dan een digitaliseringsregister te onderhouden?

Deze vragen zijn soms best confronterend: wie durft er te zeggen dat hij expres dubbel scant? Zoals telkens in de backoffice geldt ook hier: expliciteer de voice of the customer. Welk aspect van je digitale product is nu echt kritisch voor de ervaring van je klant? En dan onderbouwen met harde data. Meten is weten. Dan kan je het altijd uitleggen. Ben ik in ieder geval altijd toe bereid. Pottenkijkers welkom!

 

Deel 9: De klant

Op feestjes omschrijf ik wat de backoffice doet wel als ‘alles wat je moet doen om een goed product te leveren, maar wat de klant niet hoeft te weten’. Als het goed is, blijft de backoffice voor de klant uit beeld. We zijn een black box: een klant stelt een vraag en er komt een antwoord uit. En dat antwoord is niet: ‘u heeft dit nu wel gevraagd, maar collega x van afdeling y is toevallig drie weken op vakantie en nu wacht ik nog op input van…, et cetera.’ Zelfs al is ons proces bagger, we gaan het de klant niet vertellen.

Andersom is helaas ook de klant voor de backoffice een black box. In dat geval is het puur geluk als we een goed product leveren. Of te duur, als we allerlei dingen gaan zitten te doen waar de klant geen behoefte aan heeft. Wat maakt een goed product werkelijk goed? Welk aspect is kritisch voor de klantervaring en waar zit dat in ons proces? Oftewel, wat is de voice of the customer? En wie is dat eigenlijk?

Wie is de klant?

Helaas valt het niet mee om de klant scherp in beeld te krijgen. Meestal wordt het begrip klant ruim genomen: ieder die belang heeft bij het product of de dienst, de stakeholder. Dit is in de eerste plaats de gebruiker, al dan niet via de front office (interne klant). In de tweede plaats kan het ook een autoriteit zijn zoals de wetgever of een keurmerk. De budgethouder is een derde type belanghebbende: het bestuur of directie van de eigen organisatie of een subsidiegever. En tot slot de eigen medewerker, die wensen heeft over het werk. Voor de back office is belangrijk helder te hebben wie welke wensen heeft, want dan kunnen we die doorvertalen naar specificaties en eisen voor ons product.

Van klantwens naar KPI

Om de klantwens te achterhalen bestaan vele technieken, vraag maar bij de frontoffice. Zij kunnen de klantwens precies vertellen (ja toch, frontofficers?). Dan begint het voor ons. We gaan de wens vertalen naar dat stukje van ons proces dat daar het meeste impact op heeft. Een klant probeert bijvoorbeeld zijn familienaam terugvinden in onze krantenwebsite. Het is dan bijvoorbeeld belangrijk een grote en consistente dataset te hebben: consistent en groot zijn daarmee kritisch voor de ervaring van de klant. Dit zijn de kritische succesfactoren (KSF), of ook wel de externe CTQ (critical to quality). Vervolgens maken we de slag naar de interne organisatie: wat in ons digitaliseringsproces zorgt voor groot en consistent?

Ons budget bepaalt hoeveel we kunnen digitaliseren en daarmee het volume: de gemiddelde prijs per pagina is bij de KSF ‘volume’ de bijbehorende KPI (key performance indicator) of ook wel de interne CTQ. Een KPI kunnen we scherp definiëren, meten, en vooral sturen. Des te beter en concreter de doorvertaling van VOC, naar KSF naar KPI, des te beter we meerwaarde kunnen leveren. Zo blijven we in controle over ons proces: we doen dan geen dingen waar de klant niet op zit te wachten.

Catalogisering en de voice of the customer

Bovenstaand managementverhaal heb je vast wel vaker gehoord, maar nu in onze eigen context… hoe zit dit voor catalogisering? Wat is hier de voice of the customer? Wat zijn de kritische succesfactoren? En welke KPI’s leiden we daaruit af?

Ik moet eerlijk bekennen dat ik zelf even stil viel bij deze vragen. Natuurlijk, we meten onze productie en we houden ons aan de ISBD-regels en strakjes RDA. Cijfers genoeg, maar wat zegt dit? Voldoe ik wel aan onze klantwens? Of zit ik juist te overproduceren en zit de klant helemaal niet te wachten op al die zorgvuldig ingevulde en controleerde metadatavelden?

Wie geeft het antwoord? Help mee!

Een schets van een antwoord is snel gegeven. De klant wil vinden wat hij zoekt en liefst ook de meest actuele informatie. Als externe CTQ zul je dus vindbaarheid en actualiteit wel scoren. Voor de KB is volledigheid er ook nog eentje: heeft het depot echt alles wat in Nederland verschijnt? En vanuit de eigen organisatie is prijs meestal ook een criterium. Dit vertalen we door.

Vindbaarheid bereik je door de uitgebreidheid en consistentie van de titelbeschrijving, actualiteit door een snelle doorlooptijd en prijs door het aantal titelbeschrijvingen per medewerker per uur. Hier kunnen we zo vier KPI’s van maken. Nu al zie je aankomen dat ze elkaar beïnvloeden. We moeten dus de juiste verhouding bepalen en de klantwensen wegen. En dat zou per bibliotheektype nog best eens kunnen verschillen. Wie heeft dit voor de eigen bibliotheek in kaart gebracht? Stuur het me toe of post het op de IP-website. Met een beetje geluk van meerdere bibliotheeksoorten. Dan kunnen we ze over twee weken mooi vergelijken…

 

Deel 10: Het Kwaliteitshuis

De vorige aflevering sloot af met de vraag naar kritische succesfactoren en key performance indicators voor catalogisering. Gemakkelijke vraag, moeilijk antwoord. We zoeken een de oplossing via Quality Function Deployment. QFD is een methode om klantvragen te vertalen in specificaties.

Dit kunnen eisen zijn voor bijvoorbeeld software, maar ook een procesontwerp voor een productielijn in de backoffice. Het resultaat is het kwaliteitshuis (house of quality): een matrix van klantwensen, hun relevantie, specificaties en hun onderlinge samenhang. Huis, omdat het plaatje op een huis lijkt. Kwaliteit, omdat het inzicht geeft in welke mate  je de klantwensen vervult. Dat is hier dan ook de definitie van kwaliteit!

Klantwensen

Heeft catalogisering iets met klanten te maken dan? Natuurlijk! Het zorgt ervoor dat onze collecties vindbaar worden. Wat zijn daarbij mogelijke klantverwachtingen?

1. Vinden wat je zoekt: een ‘known-item search’ moet goed gaan.

2. Vinden wat je niet zoekt, maar wel leuk vindt

3. Actuele informatie

4. Compleet aanbod

5. Mag niet te duur zijn.

Dit lijstje is niet uitputtend, er zijn meerdere klantwensen denkbaar. De volgende stap is het belang van deze wensen te wegen: wat vindt onze klant het belangrijkst? En daarna? Et cetera. Hiervoor moet je je klant wel echt kennen. De vakantieganger heeft vast wel een titel in het hoofd om in de koffer te stoppen (1), en zal zich ook willen laten verrassen (2). Voor de wetenschapper is een compleet aanbod cruciaal (4), en dit mag zeker niet achterlopen (3). De organisatie zelf wil de kosten in de hand houden (5), zolang het niet ten koste gaat van kwaliteit (lees: boze klanten). Verdeel 100 punten over het rijtje wensen en je hebt het relatieve belang.

Hoe doen presteren we nu?

Bij de specificaties vul je je huidige key performance indicators in, bijvoorbeeld:

1. Elke titelbeschrijving maken we volgens de ISBD-regels

2. Een titel is na 40 werkdagen beschreven

3. We hebben alles wat in Nederland verschijnt

4. Een titelbeschrijver produceert 16 titels per dag.

Dan gaan we de KPI’s gaan relateren aan de wensen. Bijvoorbeeld: een sterk verband krijgt 10 punten, een gewoon verband 5 en een zwak verband 1. De ISBD-beschrijving heeft sterke invloed op de vindbaarheid in een known-item search: tenzij je een suffe tikfout hebt gemaakt, moet de titel er wel uitrollen. De tweede wens – ook vinden wat je niet zoekt – komt er bekaaid vanaf. Dat we alles in Nederland hebben, helpt een beetje maar belooft nog niet dat het ook vindbaar is. We vinden dus alleen een zwak verband tussen onze KPI’s en deze klantwens: blijkbaar hebben we hier in ons proces nog niks voor geregeld. Oeps, verbeterpuntje. Vervolgens bepaalt de sterkte van de relatie tussen onze KPI’s en de klantwensen de relevantie.

Nu de relatie tussen de verschillende KPI’s: we willen niet dat als we er een verbeteren, een andere onverwacht achteruit gaat. Bijvoorbeeld: er is geen relatie tussen de volledigheid van onze collectie en de dagproductie. Wel zou die er kunnen zijn tussen volledigheid en doorlooptijd: als je alles moet verwerken, duurt het wellicht langer.

Weet je de relevantie en weet je de correlaties tussen de KPI’s, dan kan je streefwaarden stellen. Als voor onze klant actualiteit het belangrijkste is, dan moet bijvoorbeeld 90% van de boeken binnen een week zijn verwerkt. Ook als dit betekent dat we meer fouten maken in de beschrijvingen. Jammer, maar onze klant vindt het acceptabel: hij heeft haast. Zouden we alles 100% volgens de ISBD-regels doen in twee maanden tijd, dan zijn we waarschijnlijk te laat. Volgens deze klant is ons product dan ronduit slecht, ook al vinden we het zelf geweldig. En maar proberen nog betere beschrijvingen te maken in reactie op alle klachten… we zouden zo hopeloos het bos in gaan!

Benchmarking

Tot slot kun je nog de rechterkant van het huis gebruiken om je positie ten opzichte van anderen te bepalen. Welke organisaties catalogiseren ook en hoe scoor je ten opzichte van hen op de klantwensen? Biedt dit wellicht aanknopingspunten voor samenwerking?

Het kwaliteitshuis biedt een toets met de werkelijkheid: hebben we dezelfde klanten, hebben die dezelfde wensen en hebben we het over dezelfde titelbeschrijving? Het is knap om de goedkoopste te zijn of de beste beschrijvingen te maken, maar er is pas sprake van operational excellence bij degene die het best aansluit bij de wens van de klant!

 

Deel 11: 8 vormen van verspilling

De vorige keer hadden we ons catalogiseerproces geheel ingericht op de klantwens. Dit brengt genadeloos aan het licht dat we in de backoffice ook dingen doen die niet zo duidelijk aan die wens bijdragen. Of misschien zelfs wel helemaal niet. Terwijl ze ons wel aandacht, tijd en geld kosten. Pure verspilling! En dat in tijden van krimpende budgetten! Zullen we daar dan nu direct mee stoppen…?!

Doen voor de klant wat je moet doen en de rest laten. Dit is typerend voor lean manufacturing, een managementfilosofie afkomstig van Toyota. Alles wat geen waarde toevoegt maar wel geld kost, daar willen we vanaf. Bijvoorbeeld parafen halen, werk van collega’s controleren, de voorraad tellen, wachten op een andere afdeling, rapportages schrijven voor het management, en die vervolgens weer archiveren… Doe je dat ook wel eens? En vind je het leuk?

Hieronder 8 voorbeelden van verspilling, gebaseerd op lean:

1. Wachten

Ja, dit komt voor. En veel ook. Omdat systeemonderhoud niet goed gepland is, of het werk niet goed verdeeld. Of omdat de vorige in de keten het werk nog niet af heeft, of niet goed genoeg af heeft. Zo kon een nieuw ontwikkelde website al na drie minuten testen weer terug naar IT Ontwikkeling. En wat gingen de testers ondertussen doen…?

2. Overproductie

Draait het eenmaal lekker, dan zetten we de schouders eronder. Hoppa: meer, sneller, eerder! Maar is dat wel nodig voor de klant? Fantastisch dat we 1.000 stukken kunnen selecteren voor een tentoonstelling… maar passen die ook allemaal in de vitrines?

3. Voorraden

Voorraden zijn een rechtstreeks gevolg van overproductie. Ergens gaat de boel zich ophopen. Zo heeft elke universiteitsbibliotheek wel een voorraad onverwerkte geschenken. Wel verworven, maar niet beschikbaar, dus de klant heeft er niets aan. Kost wel ruimte, jaar in jaar uit. Ander klein voorbeeldje: kantoorbenodigdheden. Heb jij altijd je eigen voorraad in je la? En je collega’s ook…?

4. Te veel transport

Een onhandige indeling van het gebouw en weinig rekening houden met het werkproces. Dat zijn de ingrediënten voor eindeloos geloop. Zo besloot een grote archiefinstelling het restauratieatelier op de zevende verdieping te plaatsen terwijl de stukken in de kelder staan en op de begane grond ter inzage worden gegeven.

5. Te veel beweging

Heb je weleens geteld door hoeveel handen een boek gaat van aankoop tot plank? En dan soms ook nog heen en weer tussen afdelingen? Zo zijn er bibliotheken die vinden dat een titelbeschrijver geen onderwerpsontsluiting kan doen en omgekeerd. Of dat de factuur eerst naar de financiële administratie moet om gecontroleerd te worden. Met elke extra stap ontstaan er weer nieuwe plankjes werkvoorraad en nieuwe wachttijden. We hebben het er maar druk mee!

6. Overprocessing

Deze zat ook al in het kwaliteitshuis. Het is pas goed als we het zelf goed vinden, dan wacht de klant maar wat langer. Dus voegen we extra trefwoorden toe, laten die nog eens controleren van een printje, die archiveren we en we maken nog een mooie managementrapportage. Alstublieft, als dat geen kwaliteit is! Stelt een klant een vraag, dan krijgt hij ook alle antwoorden op wat hij misschien nog meer had willen vragen. Hier zit de kern: als je precies weet wat de vraag van de klant is, dan weet je ook wanneer je genoeg gedaan hebt.

7. Fouten

Natuurlijk, fouten horen erbij. Maar we hebben er wel last van als ze hersteld moeten worden. Veel fouten is een teken dat je het proces niet op orde hebt. Ironisch genoeg leggen sommige organisaties er eer in om fouten te herstellen. Een bonus voor de collega die er op het laatste moment voor zorgde dat het toch nog goed kwam. Maak je die fout de volgende keer niet, dan ook geen kans op een bonus…

8. Onbenutte talenten bij mensen

Komt het management met een goed voorstel, fluistert er meestal wel een collega: ‘wisten we al, hadden we al bedacht’. En vaak is dat nog waar ook. Waarom had hij dat niet eerder gezegd? Of waarom is er toen niets mee gedaan?

Acht vormen van verspilling. Op papier ook ac ht open deuren, maar vind ze maar eens op je eigen werkplek. We tuinen er met open ogen in, terwijl we denken dat we lekker bezig zijn.

Wat helpt, is regelmatig even terug te blikken op hoe het ging afgelopen week. Vijf minuutjes ‘keek op de week’ bij de maandagochtend koffie. Want je weet het eigenlijk zelf wel, toch? Zo vermijd je in ieder geval valkuil acht: onbenut talent. Die vind ik zelf misschien nog wel de ergste…

 

Deel 12: Go with the flow

Vroeger was het leven in de backoffice eenvoudig. Stapeltje links, stapeltje rechts: werk af en naar huis. Of zoals Tom Lehrer zong: ‘When the rockets go up, who cares where they come down? “That’s not my department”, says Werner von Braun’. Nu we werken met processen, moeten we verder kijken dan ons eigen bureau. Veel verspilling ontstaat omdat het proces niet goed loopt: wachttijden, overproductie, overbewerking… Vaak is een gebrek aan aansluiting tussen de verschillende stappen in de keten de oorzaak. Ja duh. Dat weet ik ook wel. Overbodige stappen hebben we ook al geschrapt… Wat doe je er nu verder aan?

Workflowmanagement

Een procesontwerp is mooi, maar het moet ook werken in de praktijk. Dankzij ons procesplaatje weten we hoe ons werk bijdraagt aan het geheel… Maar wie zet de keten in gang?! Iedere afdeling plant zijn taken in op basis van hoeveel werk hij verwacht van zijn voorganger in de keten en gaat aan de slag. Dat noemen we een pushbenadering: de start van het werk wordt gepland. En met wat ervaring kunnen we ook zeggen wanneer we klaar zijn, beetje marge erop en we halen altijd onze kpi’s. Per afdeling dan. De klant is nergens in dit verhaal.

Idealiter leveren we het juiste product op het juiste moment en ook nog tegen lage kosten. Dat betekent dat we moeten inspelen op de vraag in plaats van op ons eigen werkrooster. De klantvraag ‘autoriseert’ als het ware de productie. We gaan draaien als er vraag is en we zorgen dat we net genoeg capaciteit hebben om aan de directe vraag te voldoen. We gaan werken volgens het pull principe: just in time.

Altijd een verse hamburger

Wel eens afgevraagd hoe het kan dat een fastfoodketen altijd snel een verse hamburger kan leveren? Ze hebben er een paar versgebakken klaarstaan, en als die op zijn gaat er seintje naar de keuken om bij te maken. Dat seintje noemt men ook wel ‘kanban’, letterlijk uit het Japans vertaald een zichtbaar kaartje dat weer nieuwe productie triggert. Bij Documentverwerking zetten we bijvoorbeeld een kaartje met de datum erop in de kast met te verwerken boeken. Als we alle boeken tot het kaartje verwerkt hebben, weten we dat onze database actueel is en dat we capaciteit hebben om geschenkpartijen erbij te pakken. Werken met kanban gaat prima voor herhaalbare, recht door zee productie.

CONWIP

Als je proces meerdere producten moet opleveren en er zijn wat onderlinge afhankelijkheden, dan werkt kanban minder goed. Bijvoorbeeld als je verschillende functionaliteit van een webservice moet opleveren en die agile aan het ontwikkelen bent. De bottleneck is dan de beschikbaarheid van bepaalde collega’s of teams. Je gaat dan sturen op de maximale hoeveelheid werk die het proces aankan: de hoeveelheid CONstant Work In Progress (CONWIP). Pas als er iets af is, kan er weer wat bij. Nadeel is dat je alsnog bij een processtap een wachtrij kan krijgen, voordeel daarvan is wel dat je de bottlenecks genadeloos bloot legt.

Met de padvinders op reis

Heb je een proces met een bottleneck die je er niet uit wilt of kunt krijgen, dan moet je je tempo erop afstemmen. Dit is de theory of constraints. Of de oorzaak nu intern ligt (onderbezette IT-afdeling) of extern (een klant heeft geen zin in elke week een nieuw product), doorstampen in je productie heeft geen zin. Het is net als met de padvinders op een hike: de langzaamste met de zwaarste rugzak gaat voorop. Hij bepaalt het tempo en de rest loopt aan een touw erachter om elkaar niet kwijt te raken. Om te voorkomen dat de langzaamste stilvalt als een snelle achteraan even zijn veters strikt, zit er wat speling in het touw.

Drum-buffer-rope: niet alleen voor padvinders, maar ook voor een proces tussen front- en backoffice. Je digitale portfolio kan je bijvoorbeeld zo prima managen. Het heeft geen zin om veel licenties af te sluiten of terabytes aan scans te maken als de voorkant er niet klaar voor is. De afdeling services slaat het ritme en trekt de content uit de bac office naar zich toe. Een kleine buffer zodat je altijd wat nieuws kan brengen en het loopt als een zonnetje. Heb je deze zomer toch nog ergens zon.

 

Deel 13: Het raadselspel

Mensen helpen informatie te vinden door deze beter toegankelijk te maken. Voor veel backoffices de kern van de zaak. We maken beschrijvingen van die informatie, waar mensen dan op kunnen zoeken. Wordt de informatie op deze manier echt zoveel beter toegankelijk?

Elke dag spelen we met onze klanten een raadselspel. Wij beschrijven boeken en proberen woorden in onze database te zetten waarvan we denken dat onze klanten die straks intikken in hun browser. We raden naar de termen die klant zal gebruiken. Andersom probeert de klant bij het zoeken zo goed mogelijke woorden te vinden om de informatie bij zijn interesses boven te halen. Hij probeert te raden welke woorden wij gebruikt hebben om deze informatie te omschrijven. Of we de informatie beter toegankelijk hebben gemaakt, hangt dus af van hoe goed de klant en wij zijn in het raadselspel. Nogal een gok voor iets waar we zoveel moeite in stoppen. Kan het niet slimmer? Hier volgen vier alternatieven.

1. Accepteren

Beschrijven en zoeken is nu eenmaal een raadselspel, we moeten dat maar accepteren. Maar laten we dan ook niet zoveel moeite doen om de juiste woorden voor de klant te vinden. We stoppen met trefwoordsystemen en kopen de metadata groot in. Zo wordt het voor ons in ieder geval goedkoper om de database te vullen, terwijl de klant er waarschijnlijk toch weinig van merkt dat we gestopt zijn met raden naar de juiste termen.

2. Open kaart spelen

We spelen open kaart. Alle woorden die we gebruiken om de informatie te omschrijven, laten we zien aan de klant. Dit is het basisprincipe achter faceted search: een klant kan zijn zoekresultaat verfijnen door te kiezen uit lijstjes: per onderwerp, genre, materiaalsoort et cetera. Webwinkels gebruiken deze techniek standaard: je komt altijd wel bij een product uit en ze verkopen dus nooit ‘nee’. Tenminste, niet openlijk: iedereen heeft wel de ervaring dat het gezochte item niet in het lijstje staat.

Bibliotheken gebruiken faceted search steeds meer: de Aquabrowser was een van de eerste en nu hebben ExLibris (Primo) en OCLC (OPC, Worldcat Local) het ook ingebouwd. Aandachtspunt voor een optimaal resultaat is wel dat al je metadata dan voorzien moet zijn van de aangeboden ‘facetten’: als de ene collectie wel trefwoorden heeft en de andere niet, dan vind je dus maximaal de helft.

3. Meer is beter

Een andere strategie is om niet meer te proberen precies de juiste termen te vinden, maar om gewoon zoveel mogelijk woorden toe te voegen die er enigszins toe doen. Liever tien matige termen dan twee goede. De kans dat de klant wat vindt, is dan veel groter. De gedachte daarbij is dat in de tijd die het kost om precies de juiste termen te selecteren, je net zo goed alles in kan tikken wat in je opkomt. We laten de klant altijd goed raden.

4. Vraaggestuurd beschrijven

Niet alleen wij kunnen open kaart spelen, de klant doet dit in feite al. We kunnen alle zoekacties bewaren en analyseren om te weten waar klanten naar zoeken. Dan hoeven we daar niet meer naar te raden. Leuk zijn Google Trends en Google Insights for Search.

Interessanter is om de queries in je eigen systemen te analyseren: jouw klanten met hun zoekvragen. Je kunt frequentielijsten maken van zoektermen en op grond daarvan met terugwerkende kracht je database verrijken. Je metadata wordt zo dynamisch in plaats van statisch. In plaats van direct de perfecte beschrijving te maken, zorg je dat je snel een basisrecord hebt. Op basis van de zoekacties van je klanten verbeter je vervolgens je database. Des te vaker je deze lijsten draait, des te actueler en beter de resultaten aansluiten bij de vragen van je klanten.

De BBC was een van de eerste instellingen die zo is gaan werken. In bibliotheekland is de Nationale Technische Bibliotheek van Tsjechië een goed voorbeeld. Wat begon als aanvulling op hun onderwerpsontsluiting is nu hun standaard manier van werken geworden.

Tot slot

Vier alternatieven, vanuit totaal verschillende visies. Wat je kiest, hangt af van wat je doel is met catalogisering. Wat is voor jouw klant belangrijk? En eh… heb je al een kwaliteitshuis gemaakt?

 

Deel 14: Hoeveel fout is goed?

Hoeveel fout is goed? Rare vraag: nul fout natuurlijk! Dus we streven ernaar nul fouten te maken. Tegelijkertijd weten we dat we dat niet halen. Overal waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt. Daarom bouwen we vaak controles in. We sporen de fouten op en herstellen die. Mooi toch? Maar hoeveel moeite kost dat eigenlijk? Vaak weten we het niet eens. Naast ons gewone proces loopt er soms een complete verborgen fabriek voor het controleren en herstellen van uitvallers. Laten we die eens zichtbaar maken!

Meten is weten

We gaan de verborgen fabriek in kaart brengen van dit proces van digitalisering.

We digitaliseren in dit simpele voorbeeld 100 boeken in het kader van het nationaal conserveringsprogramma Metamorfoze. Van deze 100 blijken er eigenlijk 4 een periodiek te zijn dus die vallen af. Dan gaan we de overige 96 voorbereiden voor digitalisering: 6 zijn te kwetsbaar en kunnen niet gedigitaliseerd worden. De digitaliseerder scant 80 boeken van de 90, want van 10 ontbrak de metadata. Die sturen we na en we krijgen de scans alsnog. Helaas berusten op 10 van de 90 nog auteursrechten, dus die kunnen we niet online beschikbaar stellen. Van 5 titels is dat wel erg jammer, dus daar regelen we de rechten toch van. Na ons project staan er 85 boeken digitaal online.

Hoe hebben we nu gepresteerd?

Hoera, we hebben 85% tot een goed einde gebracht. Maar vraag niet hoe, want dat zegt dit percentage niet. Een handige indicator om wel de kwaliteit van het proces te meten is de kans dat alles in één keer goed gaat: de rolled throughput yield (RTY). Selectie scoort 96% (96/100), voorbereiden 94% (90/96), digitalisering 89% (80/90), en beschikbaarstelling 89% (80/90). Allemaal percentages in de buurt van de 90%: prima proces… of toch niet? De kans dat het in één keer goed gaat, is 71% (namelijk alle percentages vermenigvuldigd). Dat is bepaald geen 85%. Zo ziet het er niet best uit.

Wat doen we eraan?

Een van de boosdoeners in dit voorbeeld is digitalisering. Er vallen er tien uit maar die komen wel weer terug dus je ziet het niet in het eindresultaat. Ondertussen kost het wel extra werk om ze te herstellen. Hier hebben we de verborgen fabriek in beeld. Door dit probleem aan te pakken, stijgt het aantal online boeken niet, maar het proces loopt wel een stuk efficiënter: je RTY zou stijgen naar 80%.

Als we de output willen verhogen, dan moeten we iets doen aan de uitvallers. In de eerste twee stappen valt er al 10% uit. We zouden ervoor kunnen kiezen om een materiaalcontrole in te bouwen voor we een project starten. Dan hoeven we niet gaandeweg de periodieken en de kwetsbare boeken eruit te vissen. Helaas kost de controle ook weer tijd: als we elk boek eerst bekijken dan zitten we het werk gewoon dubbel te doen. Tja, wat is wijsheid? In de praktijk van digitalisering bij de KB hebben we ervoor gekozen vooraf een steekproef te doen. We hebben dan een goede indicatie van de uitval en weten of die valt binnen wat we acceptabel vinden. Gunstig bijeffect is dat we met deze kennis ook de voorbereiding beter kunnen inplannen.

Voorkomen beter dan genezen?

Soms is een controle vooraf verstandig, dan is achteraf herstellen juist weer handiger. Kies je voor preventief of reactief kwaliteitsmanagement? Als je wat te kiezen hebt tenminste: de motoren van een vliegtuig zijn dubbel uitgevoerd, omdat daar reactief niets meer te managen valt als het echt misgaat. Degene die de doorslag geeft in deze afweging is uiteindelijk – hoe kan het ook anders – de klant. Hij bepaalt welke foutmarge acceptabel is. Zelf kun je uitrekenen wat het meest efficiënt is bij die marge. En houd in je achterhoofd dat zolang je binnen de acceptabele foutmarge zit, je jezelf die moeite ook zou kunnen besparen. Niet omdat je de kantjes ervan afloopt, het is gewoon blijkbaar al goed genoeg. Kan je die tijd beter in iets steken waarmee je je wel onderscheidt.

 

Deel 15: De catalogus-winstverdriedubbelaar

Over digitalisering en de fijne kanten ervan voor toegang hoeven we het niet te hebben. Nu even met backofficers onder elkaar: hoe beheren we al die nieuwe digitale objecten in onze database? En hoe weten we of er een relatie is met een fysiek object en hoe ze zich verhouden?

Eén- of tweerecordmethode

Iemand publiceert een ebook. Fijn, we stoppen het record in onze database en stellen het beschikbaar. Een volgende publiceert naast het ebook een gedrukte versie. Nu kunnen we kiezen. Zijn het twee verschillende publicaties? Dan heb je ook twee nieuwe records in je database. Je zou ook kunnen zeggen dat het dezelfde publicatie is in twee versies. Dan maak je één record met twee exemplaren eraan. Want waarom zou je dezelfde metadata dubbel opslaan?

Dit is in essentie de vraag achter de keus voor de zogeheten één- of tweerecordmethode. Internationaal is de tweerecordmethode dominant en ook in Nederland hebben OCLC en UKB hiervoor gekozen. Ook al is deze keus zes jaar geleden gemaakt, gek genoeg heeft nog niemand bedacht wat de consequenties zijn. Die gaan we nu verkennen.

Hoe werkt de tweerecordmethode?

Op het eerste gezicht is de tweerecordmethode lekker praktisch. Je koopt een collectie ebooks en je kan de metadata zo in je catalogus pompen. Dat gaat lekker snel! Nu gaan we digitaliseren. Ook simpel toch? Zodra je de scans hebt geproduceerd, maak je een kopie van je ‘fysieke’ record. Zet er een link in en je hebt een digitaal record gemaakt. Belangrijk, want bijvoorbeeld Worldcat selecteert op materiaalcode en als je zoekt op e-only, pakt hij alleen de digitale records mee.

Andersom wil je wel dat iemand bij het fysieke record ook geattendeerd wordt op de aanwezigheid van een digitale versie. Voor je het weet, krijg je IBL-aanvragen voor iets wat iemand gewoon zelf kan downloaden. Er moet dus ook een link naar het digitale record komen in het fysieke record. Maar niet zomaar een link. Je wilt weten welk exemplaar gebruikt is voor digitalisering.

Vooral bij oude drukken kan er veel verschil zijn tussen exemplaren onderling en een wetenschapper heeft niets aan de digitale versie als niet duidelijk is wat de bron was. Nu wordt het al wat lastiger: het is een algemene eigenschap dat een titel gedigitaliseerd is, maar een exemplaargebonden eigenschap welk boek daarvoor is gebruikt. Hoe geef je dat aan? Ik zou het niet weten. Doe maar wat, het ligt niet vast.

Van twee- naar multirecordmethode

Eigenlijk is de term tweerecordmethode misleidend: alsof het er twee zijn!? Kijkt u mee naar het volgende praktijkvoorbeeld. De KB bezit een grote pamflettencollectie. Die is ooit op microfilm gezet door IDC Publishers. Brill heeft die partij overgenomen en de microfilms gedigitaliseerd. De UB Groningen heeft een licentie genomen en alle digitale records in het GGC geladen. Naar welk record moeten zij nu linken? Het originele record van de KB, het record van de microfilm of allebei? Wacht nog maar even met antwoorden, want we gaan verder…

Op dit moment digitaliseert Proquest in de KB rechtstreeks de pamfletten vanaf het origineel. Die records komen vanzelfsprekend ook in het GGC. Van dezelfde publicatie hebben we straks vier records: het fysieke origineel, de microfilm, de scan van microfilm en het gescand origineel. Bent u er nog? Dan gaan we door…

Vanuit de klant gedacht…

Voor de klant maakt onze administratie niet uit, die wil gewoon informatie vinden. Misschien is van het pamflet een tweede of derde – ongewijzigde? – herdruk verschenen. Als je de tweede druk vindt, wil je weten dat de eerste druk digitaal beschikbaar is. Misschien zijn de verschillen niet zo groot dat je daarvoor naar de KB wilt komen om het origineel te raadplegen. Dus wil je ook verwijzen van latere drukken naar de digitale versie (welke?). Nog interessanter wordt het als die latere druk zich óók in de KB-collectie bevindt. Dan heb je daarvan ook weer een microfilm, scan van microfilm en scan van het origineel…

Voor elke bibliotheek die de groei van de catalogus als KPI heeft, is de tweerecordmethode fantastisch. In het beheer zitten er nog wel wat haken en ogen aan. In dit simpele voorbeeld van een pamflet met één herdruk hebben we al 4×4 relaties te leggen. Ziet u het nog voor zich? Zo ja, zou u dan het metadataschema willen tekenen en mailen? Onze dank is groot.

 

Deel 16: Clean desk

Toen ik op vakantie ging, was mijn bureau leeg. Mijn inbox bevatte nul berichten: een haast psychedelische ervaring (doet de server het nog wel?). Natuurlijk probeer ik dit vast te houden, maar twee maanden later moet ik bekennen dat het niet meevalt. Hoe komt dat eigenlijk? En wat zegt dat over de kwaliteit van mijn werk?

De voordelen van een leeg bureau zijn vanzelfsprekend. Ik hoef niet in paperassen te zoeken naar dat ene velletje met aantekeningen. Vertrouwelijke informatie ligt niet open en bloot zichtbaar te wezen. En de schoonmaker maakt mijn bureau echt schoon. Een clean desk. Logisch dat veel organisaties een clean-deskbeleid hanteren: aan het eind van de dag moet een bureau leeg zijn.

Opruimen gaat verder dan wel of niet netjes zijn. Het zegt ook iets over de kwaliteit van je proces. Alles wat aan het eind van de dag op een bureau ligt, is ‘voorraad’: inderdaad, een van de vormen van verspilling. Je moet er nog iets mee. Daarbij is er een dikke kans dat je er al even vluchtig naar gekeken hebt toen je het op je bureau legde: ‘overprocessing’. Soms gebeurt dat zelfs meerdere keren achter elkaar. Je pakt het op, mist nog wat of hebt niet de tijd om het af te maken en dan gaat het weer naar de stapel. Een voorbeeld van ‘te veel beweging’. Hebben we zo al drie vormen van verspilling te pakken.

5s

Een belangrijke, vaak eerste stap, in Lean manufacturing is daarom schoonmaken en opruimen. Dit concept wordt aangeduid met 5S, genoemd naar 5 Japanse begrippen die allemaal met een S beginnen:

  • Scheiden (seiri)
  • Schikken (seiton)
  • Schoonmaken (seiso)
  • Standaardiseren (seiketsu)
  • Systematiseren (shitsuke)

De eerste stap is ‘scheiden’: ongemerkt slibt je werkplek dicht met allerlei spullen die je niet of nauwelijks nodig hebt. Doe ze weg: ze staan letterlijk in de weg en nemen ruimte in die je beter kunt gebruiken. Heeft de afdeling Catalogisering echt nog al die gedrukte naslagwerken nodig of staat dit wel online? Gebruik je echt alle machines in je restauratieatelier? Doe er een gekleurde sticker op en schrijf de datum erop als je de machine gebruikt. Hoeveel stickers blijven leeg na 3 maanden…?

Wat je overhoudt, ga je zo handig mogelijk neerzetten. Dat is stap 2: schikken. Bijvoorbeeld het restje naslagwerken dat je wel gebruikt in één centrale kast zodat iedereen erbij kan. En niet smokkelen: geen dubbele rijen of boeken bovenop de kast. Je moet de boel ook goed schoon kunnen houden.

Dat is stap 3: schoonmaken. Letterlijk, maar ook figuurlijk. Niet alleen de ruimte moet schoon, maar ook incidenten verhelpen. Zo kunnen kleine storingen van de transportband onze documentlevering behoorlijk vertragen. Je legt vast wat je gewenste niveau is en wie hiervoor verantwoordelijk is.

Na stap drie ga je de boel bestendigen: standaardiseren. Helemaal sterk is het als je daarvoor visuele hulpmiddelen gebruikt. Dan kan iedereen zien wat normaal is en niet normaal. Dit helpt bij het bijhouden.

De laatste stap is systematiseren. De structuur is onderdeel geworden van je dagelijkse procedures en routines. Eens in de zoveel tijd zou je een check kunnen doen en ideeën voor verbetering met je team bespreken. Van een project is 5S een continu verbeterproces geworden.

Je voelt al aankomen dat de eerste drie stappen nog wel lukken, maar daarna wordt het moeilijk. Een keer de schouders eronder in een project en de werkplek is opgeruimd en schoon. Maar dan je gewoontes veranderen en het zo houden… Bij mij zit daar het probleem. Ik blijf hangen halverwege stap 3. Mijn bureau was leeg, inbox leeg, en het is volstrekt helder wie hiervoor verantwoordelijk is. Maar het gewenste niveau had ik niet voor ogen. Aan het eind van elke dag een lege inbox is niet reëel. Eerst vond ik tien mails nog wel goed, daarna vijftig, en na twee maanden heb ik weer een aardige voorraad. Ik ben een bron van verspilling geworden. Dat kan beter! Maximaal 30 mails, niet ouder dan 3 weken en elke vrijdagmiddag meten!

 

Deel 17: Verliesaversie

Ik heb ze in huis: spullen die ik ooit heb gekocht, maar nooit gebruikt en ook niet van plan ben te gaan gebruiken. Toch gooi ik ze niet weg. Vind ik zonde, heb ik voor betaald.

Sunken costs

Het is natuurlijk een onzinargument, maar het werkt wel zo. Bij mij tenminste wel. Het sneue is dat ik nooit het aankoopbedrag terugkrijg, ook niet via Marktplaats. Het geld is al weg, het zijn ‘sunken costs’ – of we wel of niet de spullen wegdoen, verandert daar niets aan. En juist dat laatste gaat er maar moeilijk in. Weggooien voelt als ons verlies nemen, terwijl het niet zo is dat we de waarde nog wel hebben als we de spullen houden. Weg is weg, niet weg is ook weg.

Dat ik thuis dit irrationele gedrag vertoon, is tot daar aan toe, maar op het werk gaat het net zo. Het gaat dan niet om een slechtzittend shirt, maar om een website, die drie jaar geleden populair was, of een verzameling scripts waarmee we nuttige conversies hebben gedaan. En nu? IT-Beheer vraagt elke maand of die website nog wel ondersteund moet worden, terwijl in een goede maand er toch nog zeker 459 bezoekers komen. De scripts zijn weliswaar in een verouderde programmeertaal, maar dan kunnen we ze toch omzetten? Ze worden gewoon niet meer gebruikt omdat ze niet gebruiksvriendelijk zijn, maar als we nou een project starten en ze converteren? En de website een facelift geven? Marketingplan erop, ja, dan…! Dan zie je drie maanden een toename van gebruik en zes maanden later ben je weer terug bij af en een investering armer. En het is weer moeilijker geworden om het verlies te nemen. Doen we echt zo dom? Jazeker, vraag maar aan je eigen IT-beheerder.

Verliesaversie

De achterliggende reden is onthutsend: we kunnen niet tegen ons verlies. We vinden het veel belangrijker om geen geld te verliezen dan om hetzelfde bedrag te verdienen. Marketeers zijn er dol op. Nu eerst een maand op proef en betaal daarna (want straks kunt u toch geen afscheid meer nemen). U kunt straks 10 euro korting krijgen, maar als u nu koopt vermijd u 10 euro toeslag!

Verliesaversie maakt dat we risico’s en kansen verkeerd inschatten. Zelfs als we rationeel weten dat de kans klein is dat een wasmachine binnen vijf jaar stuk gaat, dan nog sluiten we hiervoor een extra verzekering af. Voor de theorie die dit beschrijft, ontving Daniel Kahneman tien jaar geleden de Nobelprijs voor de Economie.

Do not try this at work

We zijn dus niet gek, het is normaal menselijk gedrag. Ondertussen zitten we er maar mooi mee! Daarom hier een paar praktische tips om je verlies te nemen op de werkplek.

  • Projecten: je bent onderweg, maar het project loopt niet lekker. Ook al is de kans op succes nog zo onzeker, bijna altijd gaat een project door. Doe het niet, stop ermee! Niet elk project kan succesvol zijn: liever halverwege stoppen en een nieuw project starten, dan doormodderen tot… ja, tot wat eigenlijk?
  • Kill you darlings: heb je ook verouderde websites en databases? Print een lijst uit met de gebruiksfrequentie van laag naar hoog en neem die door met je IT-beheerder. Kost het echt zoveel om die oude meuk in de lucht te houden? Jazeker! En dan even dapper zijn en geen herstelplan maken maar een exitplan. Wat moet je geregeld hebben om de stekker eruit te kunnen trekken?
  • Opruimen: net als thuis. Alles wat je niet gebruikt en niet meer zal gebruiken, kan weg. Dan kom je ook niet in de verleiding om erin te investeren. En je laat zien dat je met 5S innovatief bezig bent 😉

Verlies nemen doet zeer, maar het bespaart op de langere termijn een hoop ellende. En geld.

 

Deel 18: Lezen alsof het gedrukt staat

Afgelopen donderdag hadden we een feestje bij de KB: op kranten.kb.nl staan nu miljoenen pagina’s online, die we dankzij subsidie van NWO en Agentschap NL konden digitaliseren. Na de blog over digitaliseren weet je ruwweg wat digitalisering kost en wat je ervoor krijgt. Een 100% correcte tekst zit daar niet bij. Met software haal je dit niet en handmatig kan het niet op deze schaal. Als backofficer zit me dat dwars: de kwaliteit die de klant wil, kan ik niet produceren. We doen het zo goed mogelijk met de technieken die we hebben. Hoe werkt tekstherkenning precies?

Hoe werkt OCR?

OCR, optical character recognition, is een techniek die tekst uit een plaatje omzet naar machineleesbare letters. Als u het gaspedaal iets te hard intrapt tussen Amsterdam en Breukelen, gaat u op de foto en dankzij OCR krijgt u twee weken later keurig een brief thuis. Zwarte koeienletters op een knalgele achtergrond gaat prima, onze historische kranten zijn een stuk moeilijker.

Deze tekenherkenning is de eerste stap. De software moet snappen dat een bepaalde combinatie van pixels een letter is. Dit gebeurt door een afbeelding in te delen in blokken, en in geval van tekst, vervolgens in regels en tekens. De tekens worden vergeleken met een set standaard patronen (letters) en de software kiest de best passende match en geeft hier een cijfer bij voor de betrouwbaarheid. Slecht ‘leesbare’ letters krijgen een lager cijfer dan heldere ‘nummerbord’ letters.

Een volgende stap is het resultaat op woordniveau vergelijken met een woordenboek. Zo kan de software tekens met lagere betrouwbaarheid corrigeren als het eerste resultaat niet leidt tot een bestaand woord. In het project Impact zijn goede resultaten behaald door historische woordenboeken te gebruiken bij het OCR-en van oudere teksten.

Tot slot kan je de software trainen, zodat je steeds preciezer kan laten vaststellen wat een ‘best passende match’ is. De National Library of Australia heeft een mooi artikel gepubliceerd over wat je kunt doen om met deze technieken de OCR bij gedigitaliseerde kranten zo goed mogelijk te krijgen.

OCR is statistiek

Je begrijpt, het gaat om kansen: software leest niet maar kiest voor de hoogste kans op een juiste match. Dit is pure statistiek. OCR verschuift van tekenherkenning naar modelbouw: kunnen we een formule maken van parameters die het best voorspellen wat de boodschap is die de auteur aan de lezer wil overbrengen, gegeven de tekst die we nu hebben? Die tekst is een product van een communicatieketen: drukken, verspreiden, scannen en tekstextractie.

Bij elke stap kan wat mis gaan, net als bij alle communicatie trouwens. Op grond van de vorige stap is niet te voorspellen wat er mis zal gaan bij de volgende. Dit is wat wiskundigen een Markov-keten noemen: een systeem dat zich door een aantal toestanden beweegt, waarbij de toekomst gegeven de huidige toestand niet afhangt van het verleden. Het heeft dus geen ‘geheugen’.

Het vervelende bij OCR is dat we niet goed weten wat de parameters zijn die de volgende toestand bepalen. We moeten het doen met de scan en daaruit reconstrueren wat er onderweg gebeurd kan zijn; het is een zogeheten ‘hidden Markov-model. OCR is hogere wiskunde geworden.

Ontwikkelingen in OCR

Op deze manier geformuleerd is de problematiek van OCR niet wezenlijk anders dan die van vertaalmachines of spraakherkenning. Je ziet dan ook dat de technieken daarvoor steeds meer in elkaar schuiven. Bij Google Research zijn ze daarmee behoorlijk ver, getuige het artikel Translation-Inspired OCR. De omgekeerde weg kan trouwens ook: op basis van correcte tekst goed leesbare onzin maken. Met een Markov-model kan je op basis van een standaardtekst ook tekst genereren waarmee je langs een spamfilter komt. Of zogenaamd wetenschappelijke post-modernistische artikelen produceren. Ja, ook nieuwe historische kranten op basis van wat we nu online gezet hebben.

Maar dat doen we dus niet. Dankzij het nationaal conserveringsprogramma Metamorfoze gaan we door met digitalisering van echte kranten!

 

Deel 19: Go Gemba

In deel 19 van de serie Backoffice op de voorgrond: Go Gemba. Ofwel: loop in de organisatie mee op de plaats waar het gebeurt, zodat je het gemakkelijkst problemen in beeld krijgt en ook de beste ideeën opdoet om ze op te lossen.

Afgelopen week zat ik nauwelijks op mijn plek. Ik had mijn teamleiders gevraagd om me in te roosteren voor een ochtendje om mee te werken in de dagelijkse productie. Zo heb ik tijdschriften en boeken gesorteerd voor het Nederlands depot, vervolgens er ook een aantal beschreven voor de catalogus en de NetUit-lijst, metadata-analyses gemaakt voor stylesheets voor CLARIN, harvests getest van data uit de DARE-repositories van Nederlandse universiteitsbibliotheken, en krantenpagina’s voorbewerkt voor digitalisering. Met flinke hulp van collega’s natuurlijk: denk niet dat ik dit allemaal zomaar in een ochtendje zelfstandig kan. En u als klant moet er natuurlijk geen last van hebben!

Genieten en leren

Voor mij zelf is zo’n ochtend een geweldige ervaring. Dat komt in de eerste plaats door mijn enthousiaste en vakkundige collega’s. Ze leggen geduldig uit wat ze doen en zetten me dan aan het werk met een eenvoudige klus. Vakmanschap bereik je tenslotte niet in één ochtend. Door te kijken en door te doen leer ik wat er gebeurt en wat er speelt. Dit is niet ‘management-by-walking-around’. Het idee daarachter is dat je door rond te lopen een actuele momentopname krijgt van het werk, en zo beter het proces kan ondersteunen en aansturen dan via voortgangsrapportages in vergaderkamers. De manager is aan het sturen maar zit niet op zijn plek. Op zo’n ochtend stuur ik niet: ik word gestuurd en onderga het proces om het te zien, voelen en begrijpen.

Gemba

In de Lean-filosofie heet dit ‘Go gemba’. Gemba betekent ‘de plaats waar het gebeurt’. Dat is dus de werkvloer, de plaats in de organisatie waar waarde voor de klant wordt toegevoegd. Mijn eigen vergadertafel is dat dus niet. Het idee achter ‘go gemba’ is dat door te kijken op de plaats waar het gebeurt, je het gemakkelijkst problemen in beeld krijgt en ook de beste ideeën krijgt om ze op te lossen. Je ziet de echte plaats, waar het echte werk gebeurt en je constateert de echte feiten en data. Essentieel is de wil om daadwerkelijk te begrijpen hoe het proces in elkaar zit. Je zal ze de kost geven die na een half uurtje vragen ‘waarom doe je het niet anders?’

Go see, ask why, show respect

Voor ‘going gemba’ bestaat geen script. Behalve dan de gevleugelde woorden: go see, ask why, show respect. In de eerste plaats dus kijken… waar kijk je dan naar? Naar het doel: is het duidelijk wat er uit moet komen? Vervolgens naar het proces: sluit dit proces ook aan bij dat doel? En tot slot de werkomstandigheden: weten mensen wat de bedoeling is en hebben ze voldoende ondersteuning om hun werk te kunnen doen?

Om het proces daadwerkelijk te begrijpen, moet je vragen stellen. Open vragen: wie, wat, waar en vooral, waarom? Gesloten vragen als ‘zou je niet…’ leiden tot gesloten deuren. En terecht. Het is respectloos tegenover het vakmanschap waarmee een collega dit werk verricht. Dat is de derde vuistregel: respect. Voor collega’s: een veilige werkplek, erkennen en benutten van vakmanschap, en een goed gebalanceerde werklast zijn een teken van respect voor medewerkers. Voor de organisatie zelf: is er sprake van ‘waste’? Is de hoeveelheid middelen die naar dit team gaat in balans met andere onderdelen en is de opbrengst hiermee in verhouding? En tot slot respect voor onze klanten: door het product te leveren dat voldoet aan hun wensen.

Probeer het ook eens, zou ik zeggen. Kijk bij de volgende stap in de keten naar hoe jouw werk wordt gebruikt, of je nou medewerker bent of manager, werkt aan kwaliteitsborging of in de productie. Tijdgebrek weerhoudt ons vaak, en inderdaad, een half uurtje is niet genoeg. Show respect. Je krijgt er ook respect voor terug.

 

Deel 20: Better safe than sorry

Met mijn kinderen verlaat ik de bibliotheek. Het poortje piept. Een medewerkster snelt me tegemoet. Ik dacht toch echt dat ik alles netjes had geleend bij de selfservice. Eerst maar de dvd van Jip en Janneke proberen… nee, die is het niet. De boeken dan? Ook niet. De lege tas dan? Ook niet. Tas met boeken en DVD weer wel. Nou ja zeg! We snappen er niks van. De mevrouw van de bibliotheek maakt excuses en we gaan naar huis. Het is even ongemakkelijk, maar niet erg. De mevrouw was erg vriendelijk en vond het vervelender dan wij. Dit heb je nu eenmaal soms met poortjes.

Bij de KB hadden we hetzelfde probleem: niet met het poortje, maar met onze weegschaal bij Bijzondere Collecties. Er bestaan criminelen die kaarten uit onze atlassen willen snijden om vervolgens te verkopen. We doen ons best om dat te voorkomen.

In de eerst plaats door de kaarten te stempelen. Voorbeelden van deze collectiekenmerken vind je op onze website. Maar liever nog willen we natuurlijk dat de kaarten gewoon in de boeken blijven. Een van de maatregelen is dat we bijzondere boeken wegen voor we ze aan de klant geven. En we wegen ze ook weer bij inname. Krijgen we evenveel terug als we beschikbaar hebben gesteld?

Als het boek twee keer hetzelfde weegt, is er niets aan de hand. Een klein beetje verschil kan ook nog wel. Maar zodra het verschil te groot wordt, is er een probleem. Heeft de klant per ongeluk een velletje aantekeningen in het boek laten zitten, of is er echt iets aan de hand? Vervelend genoeg gebeurde het ons een paar keer dat er niets aan de hand bleek, maar we toch een verschil hadden. Ongemakkelijk. En ook wij vonden het vervelender dan de klant. Uitzoeken dus!

Klopt ons meetsysteem?

Om te beginnen selecteerden we vijftien boeken van verschillend gewicht, formaat en vorm. Meteen ’s ochtends na levering uit het magazijn woog medewerker 1 de hele set. En een kwartier later nog een keer. Medewerker 2 woog de hele set ’s middags ook twee keer en legde de boeken daarna in de kluis voor de volgende dag. Medewerker 3 begon met de set de volgende ochtend ook twee keer te wegen en medewerker 4 woog alles ook weer twee keer voordat ze teruggingen naar het magazijn.

Zo hadden we 4 x 2 x 15 metingen = 120 meetwaardes. Daarbij hadden we in het magazijn, de leeszaal en de kluis dataloggers geplaatst, zodat we op de meetmomenten ook de luchtvochtigheid en de temperatuur konden registreren.

Herhaalbaarheid en reproduceerbaarheid

Kan één medewerker met enige betrouwbaarheid twee keer dezelfde meting uitvoeren of ontstaat hier al een verschil? Dan heb je een herhaalbaarheidsprobleem en ligt het aan de medewerker. Het kan ook dat elke medewerker op zich prima weegt, maar dat ze het allemaal net even anders doen.

Of dat bijvoorbeeld de kleine boeken wel goed gaan, maar de grote boeken niet. Dan krijg je toch verschillen en heb je een reproduceerbaarheidsprobleem. Tref je als klant dan toevallig iemand anders achter de balie dan ben je de klos.

Verder zou je ook nog kunnen kijken naar de weegschaal zelf: zit daar misschien een afwijking in? En meet hij alle gewichten wel even precies? Nu was onze weegschaal net geijkt en iedereen gebruikt dezelfde weegschaal dus daar lag het niet aan.

Geteld, geteld, gewogen…

Uit onze test bleek dat mijn collega’s prima kunnen wegen: ieder noteerde consistente waarden en ook onderling waren de verschillen verwaarloosbaar. De dataloggers toonden geen schommelingen in het klimaat. Toch zat in de test ook een boek waarbij alarm geslagen zou zijn. Dat was boffen!

Blijkbaar zit het beetje variatie, die je nu eenmaal altijd hebt, dicht op onze kritische waardes die we hanteren voor een afwijking. Het valt dus gewoon binnen de kansen van het toeval dat we soms een te groot verschil registreerden. Meten is weten… maar alleen als je weet wat je meet. En niet aanslaat op de ruis die je nu eenmaal altijd hebt. Niets aan de hand, maar wel vervelend voor de klant.

Net als met het poortje van mijn Openbare Bibliotheek is het zoeken naar een balans tussen diefstal opsporen en onterecht piepen. Aan de veiligheid van onze collectie willen we geen concessies doen, maar we willen wel het ongemak voor klanten minimaliseren. De ‘piepmomenten’ bij Bijzondere Collecties zijn nu nog beter afgesteld. Onze collectie blijft veilig en u heeft nog maar 0,5% kans dat we u onterecht aanspreken. Waarvoor dan excuses.

 

Deel 21: Variatie is een zekerheidje

Iets waar we in de backoffice de pest aan hebben, is toeval. Denk je net alles op de rit te hebben, gebeurt er iets wat de boel verstoort. We willen een goede en betrouwbare service leveren en daarbij zit het toeval ons dwars. Daarom maken we dashboards met cijfers, zodat we kunnen sturen en het toeval een halt toe kunnen roepen. Echt?

Soorten variabelen

Als ik naar mijn werk ga, probeer ik er zo rond half negen te zijn. Er zijn talloze variabelen die mijn reis beïnvloeden, maar meestal lukt het toch aardig. Op tijd van huis, dan met de trein, stukje lopen en ik ben er. Mijn vertrektijd is een stuurvariabele: ik heb het zelf in de hand. Dat geldt niet voor de treinreis: meestal rijdt de NS op tijd, maar daar zit toch wat onzekerheid in: het kan zomaar tien minuten later worden door drukte, blaadjes op de rails et cetera. Begint het stevig te vriezen, dan hebben we een calamiteit: de helft van de dienstregeling wordt geschrapt en de NS adviseert ‘kort voor vertrek’ de reis te plannen.

Deze drie soorten variabelen hebben we ook in ons eigen proces:

  • Stuurvariabelen: deze kunnen we gericht sturen, en zelfs voorspellen wat er gebeurt als we deze aanpassen.
  • Ruisvariabelen: de onzekerheid en verstoringen die je nu eenmaal altijd hebt. Je kan ze niet sturen, wel kan je proberen je proces robuuster te maken zodat je er minder last van hebt.
  • Calamiteiten: de incidentele, onverwachte gebeurtenissen die de boel stevig overhoop halen maar die je niet kunt plannen. Je kunt wel een risicoanalyse maken en vervolgens ervoor kiezen preventieve maatregelen te nemen als je het effect van zo’n calamiteit onacceptabel vindt. Zo heeft elk ziekenhuis een eigen generator voor als de stroom uitvalt.

Sturen op toeval

Er zijn dus nogal wat zaken die we niet kunnen beïnvloeden, maar in de meeste managementdashboards gooien we de boel op één hoop. En wij managers maar sturen. Hoe komt het dat onze leeszalen de ene week vol zaten en de andere week niet? Fluctueert onze klantvriendelijkheid of was er een tentamenperiode? Hoe komt het dat we ineens minder boeken hebben beschreven? Een motivatiedip, een partij lastige titels of waren onze productietijgers toevallig met vakantie? Met productiecijfers hebben we het gevoel dat we in control zijn, er dicht op zitten, de koe bij de horens vatten. Ondertussen kijken we vaak naar toeval en ruis. Windmolens zijn het!

Seizoensinvloeden

Sommige trends hebben niets met ons werk te maken, maar zijn toch geen toeval. Heb je er ook zo’n last van dat van augustus tot november het ziekteverzuim stijgt? En daalt het dan weer in december door jouw daadkrachtig optreden? Goed zo! Lukt elk jaar… ook als je niets doet. Voor seizoensinvloeden helpt het om te vergelijken: ik kan me zorgen maken dat er in januari minder boeken te verwerken zijn dan in december en een project starten om de selectie verbeteren. Vergeefse moeite. Elk jaar publiceren uitgevers meer in december dan in januari. Kan ik beter in januari mijn systeemupgrade gaan doen of oude geschenkpartijen verwerken.

Is jouw managementinformatie gecorrigeerd voor dit soort invloeden? Managen is tenslotte geen seizoensarbeid.

Kansberekening

Zodra je je ogen openzet voor dit soort ruis, stikt het ervan. Wat je eigenlijk wilt weten is hoe groot de kans is dat je echt met een uitzonderlijke situatie te maken hebt. Om echt grip te krijgen op je proces, moet je daarom weten hoe groot de variatie is. Aan de kansberekening dus! Welke kans op een uitschieter je acceptabel vindt, bepaal je zelf. Maar leg de lat niet te laag, anders maak je je druk om niets. Minstens 95% van de normale variatie zou binnen je toleranties moeten vallen: als je dan een keer een waarde daarbuiten scoort, is er tenminste ook echt iets aan de hand.

Nu het weer dooit, hoef ik dus niet meer eerder van huis. Dat beetje toeval onderweg kan ik wel hebben.

 

Deel 22: Risicomanagement op maandagochtend

Na twee weken griep, stel ik mezelf de vraag: ‘Welke drie dingen wil ik zeker niet aantreffen als ik straks de KB inloop?’ Is dat bijvoorbeeld een loeiend brandalarm in de leeszaal, een decimeter water in ons fotoatelier, de vermissing van een kostbaar handschrift, of toch een collega die ingesloten en uitgehongerd na het weekend bevrijd moet worden uit het magazijn? Gelukkig valt deze maandagochtend mee.

Risicomanagement

Behalve dat dit een effectieve manier is om een ochtendhumeur de kop in te drukken (want het had zoveel erger kunnen zijn!), ben ik vooral bezig met risico’s. Het reguliere werk is prima te beheersen [zie Backoffice op de voorgrond 21: Variatie is een zekerheidje], maar zodra er zich een calamiteit voordoet, schieten standaard maatregelen vaak tekort. Daarom heeft elke organisatie een Bedrijfsnoodplan. Dit is ook wettelijk verplicht. Bij bibliotheken hoort daarbij een Collectiehulpverleningsplan en een Informatiehulpverleningsplan (zie de website van het Kenniscentrum Veiligheid Cultureel Erfgoed). Het plan beschrijft wie er in een crisisteam zitten, welke afspraken er zijn met hulpdiensten, plattegronden van de organisatie, et cetera. Kortom, hoe bereiden we ons voor op calamiteiten en hoe reageren we erop?

Risico = kans x impact

Elk bedrijfsnoodplan is anders, want voor elke organisatie zijn de risico’s anders. Een risico is de kans dat iets zich voordoet, maal de impact van de gebeurtenis. Als gestructureerde backofficer maak je dan even een matrixje:

Een kleine kans met een kleine impact kunnen we mee leven. Niet alle boeken die je uitleent, krijg je ongeschonden terug. Risico van het vak. Een kleine kans met een groot risico kan je uitbesteden. Bijvoorbeeld door een verzekering te nemen: er is een minieme kans dat mijn huis afbrandt, maar als het gebeurt dan ga ik failliet zonder verzekering.

Bij de grote kansen is er werk aan de winkel, want vroeg of laat loop je tegen schade aan. Bij een grote kans op een kleine schade probeer je de kans te verminderen. Bij een grote kans met een grote impact zal je een van beide of zelfs allebei willen wegnemen. Zonder enige maatregel is de kans op diefstal van kostbare boeken groot en de schade ook: daarom mag je ze niet mee naar huis nemen en worden ze eerst gewogen voor je ze in mag zien (zie Backoffice 20: Better safe than sorry). De groep te vermijden risico’s is bij uitstek de groep waar je aandacht aan besteedt in je veiligheidsbeleid. Het jammere is dat we niet van veiligheidsbeleid houden. Het gaat over nare dingen waar we liever niet aan denken. Meest gangbare beleid: afkloppen op ongeverfd eikenhout.

Wat je wel zou kunnen doen

Maar nu even serieus. De impact van een gebeurtenis kunnen we nog wel aardig inschatten. Dit is vaak een kostenberekening: wat kost het om ons fotoatelier leeg te pompen en de apparatuur te vervangen? De kans is een stuk moeilijker. Dit soort dingen gebeurt zelden of nooit, maar wat is zelden? Om hier toch wat grip op te krijgen zou je kunnen beginnen met elk incident te registreren. Hoeft niet meteen een cazie lamiteit te zijn, de kleintjes tellen ook. Als je veel kleine incidenten hebt, is de kans groter dat je een keer tegen een grote aanloopt. Het zegt iets over je kwaliteitszorg. En het leert je iets over hoe jouw organisatie op incidenten reageert. Hoe snel werd het opgepikt? Was dit een adequate reactie? Bij de kleintjes staat de druk er nog niet zo op, dus wees niet te optimistisch over hoe het zal gaan als echt de pleuris uitbreekt.

En maak voor jezelf een risicoanalyse. Wat wil je in ieder geval niet aantreffen op je werkplek? En wat doe je eraan? Heb je nog een leuke maandagochtend ook. Meestal.

 

Deel 23 Verstoren we de markt voor ebooks?

Goed, we hebben dus geen basis in de Auteurswet om ebooks te kunnen uitlenen. Dat blijkt uit het rapport ‘Online uitlenen van e-books door bibliotheken’ dat minister Bussemaker (OCW) op 26 februari aan de kamer aanbood. Drama: ‘bibliotheken mogen geen ebooks uitlenen’ en ‘landelijke digitale bibliotheek kan voorlopig niet’! Kan die er echt niet komen? Natuurlijk wel.

Geen leenrecht, maar licenties

Als het niet volgens het leenrecht kan, dan zal het via contracten moeten met uitgevers. Niets nieuws onder de zon. We onderhandelen al sinds jaar en dag met uitgevers over licenties, vooral voor e-journals. Dit is vooral een institutionele markt: er is bijna geen klant die zelf een e-journal aanschaft bij Elsevier. Het interessante met ebooks is dat nu de institutionele markt en de consumentenmarkt elkaar ontmoeten. Wat gebeurt er dan? Hoewel het rapport vooral een juridische analyse bevat, zit er ook een hoofdstuk in over de economische effecten. Zeer de moeite waard!

Verschil tussen boekhandel en bibliotheek?

Wat is het verschil tussen een boekhandel die een ebook verkoopt en een bibliotheek die op basis van een licentie ebooks uitleent? Bij kopen mag je het houden, bij lenen kan je er na een bepaalde periode niet meer bij. Terugbrengen hoeft niet met een digitale versie. In feite accepteert de klant bij lenen een beperking tegen een lagere prijs. Dit het enige verschil tussen de handel en de bibliotheek: je introduceert een beperking waardoor er verschillende producten ontstaan met een verschillende prijs. Een beperking kan liggen in de gebruiksduur, de gebruiksmogelijkheden en/of het moment waarop nieuwe titels beschikbaar komen.

Marktverstoring

In het rapport is men zeer beducht voor marktverstoring, en terecht. Als bibliotheken met subsidie contracten gaan sluiten voor ebooks, dan is de handel in het nadeel want die moet het allemaal zelf verdienen. Dat is oneerlijke concurrentie. Daarom verkent men varianten om deze marktverstoring tegen te gaan. Bijvoorbeeld door de bibliotheek beperkingen op te leggen en toch dezelfde prijs te laten vragen voor ebooks. In economische termen: verticale differentiatie. Of door de bibliotheek bij dezelfde prijs pas na een ‘afkoelingsperiode’ ebooks te laten aanbieden (segmentatie). Kunstmatig de markt reguleren dus: echte concurrentie oneerlijk maken. Kijk, dat noem ik nou marktverstoring.

Back to business

Wat ik tot nu toe mis, is de zakelijk blik vanuit de bibliotheken zelf. Waarom zou het voor ons aantrekkelijk zijn om met overheidssubsidie de boekhandel te gaan beconcurreren? Zoveel subsidie hebben we nou ook weer niet en het is niet aantrekkelijk om die te gebruiken om een niet-onderscheidend product te gaan leveren. Daarbij leert de ervaring met e-journals: zodra je eenmaal een bepaald bedrag betaalt voor digitale content, zit je daar tot in lengte van jaren aan vast. Goedkoper wordt het nooit, alleen maar duurder. En sneller dan de inflatie. Een heilloze weg.

Als we de segmentatie nu eens niet zoeken in het product, maar in onze klanten? Dan wordt het interessant. De bibliotheek heeft nog altijd het grootste klantenbestand van Nederland. Een deel daarvan koopt ebooks bij de boekhandel. Prima, vooral doen. Een ander deel doet dit niet en interesseert het ook geen bal. Doodzonde om deze groep mee te nemen in een collectieve licentie want dat is geld in het water gooien.

En dan heb je nog de groep die nu geen ebooks leest en het niet vanzelf gaat doen. Maar het misschien wel leuk zou vinden om hiermee kennis te maken. En stel dat dit nou zou kunnen via een bekende en betrouwbare club? Moet je eens voorstellen hoe je zo de markt voor ebooks zou kunnen laten groeien! Uitgevers, wat is u dat waard…?

 

Deel 24: Persistent author identifier

Na de blog over e-books van de vorige keer kies ik nu maar een veilig backoffice onderwerp. Voor de KB is het tenslotte ook niet leuk als na elk blogje notabelen uit de openbare bibliotheekwereld klagend op de stoep staan. Daarom deze keer unieke nummertjes voor auteurs: persistent author identifiers. En daar is goed nieuws over te melden.

Auteursnamen als linked open data

Sinds vorige week is de Nederlandse auteursthesaurus (NTA) beschikbaar als linked open data op het web. De NTA is ingeladen in de Virtual International Authority File (VIAF); dit is een enorm bestand van 25 miljoen namen uit systemen van OCLC. De auteursthesauri van de Library of Congress, Deutsche National Bibliothek en de Bibliotheque Nationale de France zitten er bijvoorbeeld ook in. Deze geïntegreerde reuzenthesaurus levert weer door aan de database van de International Standard Name Identifier (ISNI). ISNI geeft elke auteur een uniek nummer en is inmiddels een ISO-standaard. Met deze nummers kun je gemakkelijker digitale datasets verbinden.

Wat heb je aan een reuzenthesaurus?

Klinkt gewichtig al die afkortingen, maar wat kan je ermee? De klassieke winst van een auteursthesaurus is bibliografische controle: je weet welke Jan Janssen een boek geschreven heeft. Dat heeft allerlei voordelen: je kan een kloppende biografie van iemand maken en je kunt rechten op publicaties toewijzen aan de juiste auteur.

In de wetenschap zijn bibliometrische gegevens belangrijk: wat is de impact van een auteur en waar staat hij in de internationale ranking? Aantallen publicaties tellen fors mee in de evaluatie van onderzoek en vervolgens ook bij het toekennen van nieuwe onderzoekssubsidie. Als je geld geeft, wil je wel dat je dat aan de juiste Jan Janssen geeft. In Nederland hebben we dat goed geregeld: elke wetenschapper die zijn publicaties in het universitaire repository stopt, krijgt een eigen ‘digital author identifier’(DAI) en is daarmee automatisch aangesloten op ISNI. Dankzij de UB’s, SURF en de KB.

Privacy

Het mooie is nu dat iedereen via VIAF de Nederlandse namen mag gebruiken in eigen diensten. Europeana doet dat (www.europeana.org), maar jij mag het ook als je dat zou willen. Bij vrije data over personen is de stap naar privacy discussies snel gezet. Wat vertelt dat nummertje eigenlijk? Is het betekenisvol of zomaar een nummertje? Vanuit privacy-oogpunt het liefst het laatste. En van wie is dat nummer dan? Nu is het een feestje van de instellingen, maar zou het niet van de auteur zelf moeten zijn? Dan kan hij zelf beslissen waar hij in wil zitten en waar niet.

Vanuit die gedachte is het initiatief Open Researcher & Contributor ID ontstaan (ORCID). Auteurs kunnen zelf een identifier aanvragen en die gebruiken in hun publicaties. Uitgevers gebruiken dat nummer bijvoorbeeld weer om verwijzingen te maken tussen tijdschriftartikelen (Crossref). Bij ORCID is de auteur de baas, bij V

IAF/ISNI de instituties: geen triviale vraag wie er aan de knoppen zit van het systeem voor identity management!

Toekomst

Er zijn nog wel wat varkentjes te wassen en niet alleen op het gebied van privacy. De scope van deze bestanden ligt nog open: vooral wetenschap of iedereen die maar wil? En maak je daarbij onderscheid tussen publicatievormen: het klassieke tijdschriftartikel of ook blogs en tweets et cetera? Retrospectief valt er ook nog wel het een en ander glad te strijken. Per thesaurus, en zeker als je ze allemaal bij elkaar stopt.

Wie betaalt?

Tot slot de hamvraag: wie houdt het systeem draaiende? Zo onderhand begint iedereen wel het belang ervan in te zien, maar dat wil niet zeggen dat men er ook bereid is voor te betalen. De KB kreeg bijvoorbeeld bij UKB het deksel op de neus voor een vergoeding voor het functioneel beheer van de Nederlandse component. Geeft niet, we vinden het zo belangrijk dat we het toch doen. De toepassingen zijn zo waardevol dat het onderhoud van de achterkant wel volgt. Dat vertrouwen in de digitale wereld moet je als backofficer hebben!

 

Deel 25: Europese regels voor hergebruik overheidsinformatie

Vandaag is voor mij Google dag. Vanochtend hebben we bij de KB het 100.000e boek op transport gesteld om gescand te worden. Vanmiddag is er een klein feestje om de KB-interface te presenteren op onze boeken uit Google Books.

EU Directive on the re-use of Public Sector Information

Vooral zo doorgaan, zou je zeggen. En dat willen we natuurlijk ook. Wel kijken we met spanning uit naar de aanpassing van de Europese Directive on the re-use of Public Sector Information (PSI) die nu in concept gereed is. De wijziging betreft het stimuleren van hergebruik van informatie in de publieke sector. Daar zijn we natuurlijk voor! De richtlijn heeft tot doel om de zaak transparant te maken en eerlijke concurrentie te bewaken. Voor bibliotheken betekent dit bijvoorbeeld dat we met overheidsgeld geproduceerde informatie gratis op het web aanbieden (zoals de krantenwebsite kranten.kb.nl) en dat we voor reproducties uit de collectie niet meer vragen dan de kostprijs. Heel gewoon eigenlijk. Natuurlijk wel binnen de kaders van de auteurswet. Een andere bepaling is dat de overheid aan commerciële partijen geen exclusieve contracten gunt op publieke informatie. En daar begint het te schuren.

Publiek privaat samenwerken in de EU

Om informatie vrij op het web te kunnen zetten, moeten we het eerst digitaliseren. De overheid heeft dit in het verleden gesubsidieerd, maar doet dat nu niet meer. We moeten het dus zelf betalen en dat is duur. Digitaliseren gaat dan erg langzaam of gebeurt in het geheel niet. Nu zijn er bedrijven die bereid zijn dit voor ons te betalen. Google is zo’n partij, maar de KB werkt ook samen met Proquest in Early European Books Online. Natuurlijk willen ze iets terug voor hun investering. Daarover sluiten we een contract en dan dreigen we te botsen we met de EU PSI-richtlijn waar we juist zo voor zijn!

Catch 22

Nu de PSI wordt aangescherpt, gaat het knellen op twee punten. In de eerste plaats wat betreft de periode van exclusiviteit die je mag afspreken met een commerciële partij. Het is redelijk om een aantal jaar af te spreken waarin de investeerder zijn geld kan terugverdienen, als de data daarna maar weer vrij toegankelijk komt. Alleen: hoeveel jaar is redelijk? Proquest digitaliseert op hoge kwaliteit uit bijzondere collecties en dan is de investering dus ook hoog en de terugverdientijd logischerwijs lang. De PSI-richtlijn lijkt nu uit te komen op tien jaar en dat is voor zo’n project erg krap, maar wel een begrijpelijk compromis. Zeven jaar, zoals in het eerste voorstel is te kort, 15 jaar is wel weer lang.

Het tweede knelpunt is dat de aangepaste richtlijn met terugwerkende kracht gaat gelden van vanaf 2008. Dat is niet redelijk. Normaliter geldt een nieuwe wet vanaf de publicatiedatum. Allerlei partijen hebben de afgelopen jaren contracten gesloten en die zouden dan ontbonden moeten worden. Onderhandelingen begin dan weer opnieuw. Bij lopende projecten is dat vervelend, want je loopt het risico dat projecten stilgelegd moeten worden of zelfs voortijdig moeten worden beëindigd.

Er dreigt een catch 22: om informatie op het web te zetten, moeten we digitaliseren. Daarvoor gaan we publiek privaat samenwerken. Maar dat mag niet omdat we de informatie op het web moeten zetten. Dit kan toch niet de bedoeling zijn?!

 

Deel 26: Meer met metadata

We moeten meer met metadata doen. Metadata harder laten werken. Je hoort het vaak, maar wat staat ons in de weg?

Typen metadata

Metadata is data over data. Het helpt om de eigenschappen van informatie benoemen. En dat kan van alles zijn:

  • Beschrijvende metadata: waar de data over gaat, de inhoud. Bijvoorbeeld de klassieke titelbeschrijving, maar ook tags van klanten via social media.
  • Technische metadata: hoe het bestand of ding dat de informatie bevat in elkaar zit. Dat het een tiff-bestand is, gemaakt op een bepaald type scanner.
  • Structurele metadata: hoe de informatie geordend is. Bijvoorbeeld een artikel met een onderliggende dataset, of een boek bestaande uit 10 hoofdstukken.
  • Rechten metadata: van wie de data is en wat je ermee mag.
  • Administratieve metadata: wanneer je het gekregen hebt en wat je er sindsdien allemaal mee gedaan hebt. Bijvoorbeeld bestanden die je hebt gemigreerd of boeken die je hebt omgenummerd.

Metametadata: data over metadata. Welke velden je gebruikt en hoe, welke standaarden je hanteert voor je metadata.

Lang niet alles is zichtbaar voor de klant. Beschrijvende metadata is wat de klant ziet en waar hij in zoekt. Daar ligt trouwens nog wel een kans. We maken kwalitatief goede beschrijvingen, maar we presenteren ze over het algemeen beroerd. Bij Bol en Amazon ziet het er gewoon mooier uit. Daar ligt nog werk voor de frontoffice. Structurele en rechtenmetadata draait op de achtergrond mee. Het zorgt ervoor dat een klant al dan niet toegang krijgt en maakt daarna navigeren door een document mogelijk. De technische, administratieve en metametadata zijn een feestje voor de backoffice. Het maakt het beheer van je collectie mogelijk.

Metadata per collectie?

Je merkt dat het voor deze indeling in typen niet uitmaakt wat voor brondocument je hebt. Of het een ebook is, een middeleeuws handschrift of een website… van allemaal kan je de eigenschappen op deze manier beschrijven. Toch doen we dat niet. We hebben er een handje van om per collectie iets anders te verzinnen. Natuurlijk zit er een gedachte achter: van een handschrift wil je andere specifieke eigenschappen weten dan van een ebook. Dus maken we een ander beschrijfformaat. En voor we het weten lijkt het in de verste verte niet meer op elkaar en valt het niet meer goed tegelijk te doorzoeken.

Metadata per doel?

Efficiënter lijkt het om metadata per doel aan te maken… maar dat is het niet. Neem de standaard voor metadata voor digitale duurzaamheid, PREMIS. Deze standaard beschrijft precies wat je allemaal moet registreren om documenten duurzaam te bewaren. In een eigen formaat. Als je de metadata voor iets anders wil gebruiken, moet je converteren of verdubbelen.  Zo gaan wij harder werken in plaats van de metadata.

Meer uit metadata

Om echt meer uit metadata te halen, moeten we zorgen dat die 1. consistent is en 2. onafhankelijk van collectie of doel is opgeslagen. Als we alle metadata per type ordenen dan kan je daarna alle combinaties bij elkaar legoën die je wilt. In feite is dit ook de gedachte achter FRBR. Je legt per aspect van een werk de gegevens vast: werk, expressie, manifestatie en item. Dan kun je die altijd combineren door relaties te leggen. Als je de Apologie van Willem van Oranje digitaliseert dan blijft het werk hetzelfde, maar de manifestatie verandert. In theorie hoef je dan alleen een nieuwe manifestatie aan te maken en die te koppelen aan het werk. Mooi toch? Nu kopiëren we alle informatie in een nieuw ‘digitaal record’ volgens de meerrrecordmethode. Zinloze verdubbeling, maar daar hebben we het al eens over gehad [zie aflevering 15)

Metadata ordenen per type. Dat scheelt een hoop werk en je kan er meer mee. Dan stellen we het ook open voor onze klanten. Want dat is het leuke van lego. Iedereen kan er iets van bouwen, ook dingen waar je zelf nooit aan had gedacht!

 

Deel 27: opruiming of afbraak?

Het gaat niet goed met de gespecialiseerde kleinere bibliotheken. Musea schrappen massaal in de backoffice en dan is de bibliotheek een aantrekkelijk doelwit. Nu heeft ook de KNAW besloten dat de humanities wel zonder fysieke collecties kunnen in hun plannen voor het nieuwe humanitiescentrum. Laten we een paar actuele voorbeelden langs lopen.

Koninklijke Instituut voor de Tropen

Het KIT gaat flink terug in budget nu het ministerie van Buitenlandse Zaken de subsidie stopzet. De bibliotheek sluit voor het publiek en de collectie wordt ingekrompen. Het KIT vroeg externe deskundigen uit verschillende hoeken te adviseren over de bibliotheekfunctie en over het verkleinen van de collectie. Men maakte een indeling in kavels en startte een inventarisatie wie er belangstelling zou hebben om (delen van) de collectie over te nemen. Daarbij rekende men uit wat het kost om te deselecteren en wat het anderen zou kosten om de collectie op te nemen.

Wereldmuseum

Het andere uiterste is het Wereldmuseum. Toevallig op hetzelfde vakgebied als het KIT, maar daar houden ook alle overeenkomsten op. Op een dag lees ik in de krant dat de het Wereldmuseum van een deel van de collectie af wil en boekhandelaren heeft uitgenodigd voor een rondje door het depot. Niemand in de branche weet er verder iets van. Zelfs het KITLV, dat toch de grootste en meest volledige collectie heeft over Zuidoost-Azië weet van niets.

Is dit erg? Geen idee, want niemand weet wat er verdwenen is. En je kunt het ook niet nazoeken want er is geen online catalogus. Een schrale troost.

KNAW: humanities

En dan nu de KNAW met de plannen voor een digital humanities centre. Het plan is om alle geesteswetenschappen instituten te fuseren tot één groot instituut. Het gaat om de samenvoeging van het Huygens/ING, KITLV, NIOD, NIAS en het Meertens Instituut. De nieuwe naam zegt het al: in een digital centre vind je geen fysieke collectie. Die wordt samengevoegd en opgeslagen in het IISG.

Dat valt best mee, want het NIAS en het Huygens Instituut hebben geen collecties. Het KITLV wel, en een grote ook, maar misschien kan die bij nader inzien dan toch in Leiden blijven.

Rest nog de collecties van het Meertens Instituut en het NIOD. Als het IISG nou een beetje indikt, dan passen die er best bij. De arbeidersbeweging is toch een beetje de dodo van de twintigste eeuw, dus daar kan best wat van weg. En er is 5 miljoen euro beschikbaar voor deze operatie volgens KNAW-directeur Theo Mulder in NRC Handelsblad.

Bedenkingen

De situatie bij het KIT kan ik me indenken: zonder geld keert de wal het schip. Dan kan ik alleen maar respect opbrengen voor hoe zorgvuldig ze dit proces doorlopen.

Bij de KNAW raak ik het spoor bijster. Helemaal als je bedenkt dat het nog maar acht jaar geleden is dat het NIWI werd ontmanteld. De ‘W’ staat toch voor Wetenschappen? IT heb je nodig in het wetenschapsbedrijf, maar het is niet het doel. Net zoals je data nodig hebt, oftewel collecties, als die data zich in analoge toestand bevindt.

Volgens het NIOD is hun collectie nu voor 2,4% gedigitaliseerd. Nog een kleine 28 miljoen pagina’s te gaan daar. Dat gaan ze nooit redden van die 5 miljoen. Verhuizen wel natuurlijk. Dat kost je zo’n 10 euro per strekkende meter, dus dan ben je voor het NIOD en het Meertens samen met 200.000 euro wel klaar.

Maar wat heb je dan? De collectie is niet 200.000 euro meer waard geworden. Je hebt er alleen maar voor gezorgd dat de onderzoekers verder van hun data zitten. Digital humanities of fact free research? Geef dan die 5 miljoen euro aan het KIT en ga gewoon onderzoek doen.

 

Deel 28: de laatste

Het is mooi geweest: na anderhalf jaar en 28 afleveringen stop ik met deze blogserie. Op 1 augustus 2013 begin ik als directeur bij de universiteitsbibliotheek van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Geen backofficer meer dus, en het is ook wel mooi zo. De aandacht voor de backoffice neemt weer toe. Vast niet door deze blog. Maar het is wel waar het om begonnen was. Er gebeurt veel in de backoffice en het is de moeite waard om daar aandacht aan te besteden.

Van project naar proces

Gaandeweg werd de blog breder dan de backoffice. Logisch ook. We maken deel uit van een veel groter proces. Uiteindelijk draait het om de klant. Waar die ons proces raakt. Wat we kunnen doen om te leveren waar de klant behoefte aan heeft. En hoe we onze producten stabiel krijgen. Vandaar dat het vaak ging over procesmanagementtechnieken, vooral uit Lean Six Sigma.

Tegelijkertijd ging het ook over zoveel onderwerpen niet. Deze blog schrijf ik op persoonlijke titel, al gebruikte ik ervaringen uit de Koninklijke Bibliotheek. Ik kon dus lang niet altijd schrijven over waar ik mee bezig ben. Dit speelde bijvoorbeeld tijdens de voorgenomen fusie met het Nationaal Archief.

Hieronder een lijstje waar het niet over ging:

Interbibliothecair leenverkeer

IBL – voor ingewijden – blijft een prachtig en onbegrijpelijk fenomeen. De basisgedachte is schitterend: elke burger moet bij informatie kunnen die ergens in een Nederlandse collectie is opgeslagen. Als we nou teruggaan naar die basisgedachte, dan zou het toch beter en goedkoper moeten kunnen?

Ebooks

Aan dit onderwerp heb ik mijn vingers maar niet meer gebrand, na een eerste voorzichtige blog. Wat kost het bibliotheken om een ebook aan te bieden en waar hangt die prijs vanaf? En hoe zit dit in internationaal perspectief? ‘Duur’ is ook maar een mening, daar staan weer andere meningen tegenover.

WOB

Als bibliotheek zijn we voor het beschikbaar stellen van informatie aan elke Nederlandse burger. Een groot goed in de democratie en niet toevallig daarom ook een overheidstaak. Tegelijkertijd heeft diezelfde burger het recht om de overheid te controleren en informatie op te vragen via de Wet Openbaarheid Bestuur. Als bibliotheek kun je dus ook ‘geWOBt worden. Een bijzondere ervaring: langs juridische weg gedwongen worden je missie uit te voeren, terwijl je denkt dat je die juist aan het uitvoeren bent.

Concept bibliotheekwet

Zeer actueel en dus een ideaal onderwerp. Wat mij opviel in de reacties in de internetconsultatie is het grote belang dat gehecht werd aan de koppeling tussen de fysieke en de digitale bibliotheek. Als zoveel partijen dit melden dan zal die koppeling er wel (moeten) zijn, of niet soms?! Wie schrijft hier een stukje over?

Goed, tijd om te stoppen dus. Voor ik het weet staat er zo weer voor een jaar aan onderwerpen op de rol. Want er gebeurt zo veel in de back office. Van dingen waar je elke dag mee bezig bent, merk je het op een gegeven moment niet eens meer. Tot je op een dag wakker wordt en merkt dat de wereld er inmiddels heel anders uit ziet dan je al die tijd gedacht had.

Laten we het lef hebben om ons elke dag weer proberen te verbazen over wat we zelf doen.

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *