3783 x gelezenReageer
Afscheidsrede Theo Thomassen: Hoe groot is groot genoeg? Over archieven en proportionaliteit
Afscheidsrede Theo Thomassen: Hoe groot is groot genoeg? Over archieven en proportionaliteit
24 mei 2016

Op 13 mei ging hoogleraar Archiefwetenschappen Theo Thomassen met emeritaat. Op diezelfde middag hield hij zijn afscheidscollege getiteld 'Hoe groot is groot genoeg? Over archieven en proportionaliteit' in de Aula van de UvA. Een college over de doorgeslagen bureaucratie, wat ertegen te doen valt en de heroïsche rol van de bijdetijdse archivaris erin.

HOE GROOT IS GROOT GENOEG? OVER ARCHIEVEN EN PROPORTIONALITEIT

 

Geachte toehoorders,

Hoeveel bureaucratie is bureaucratie genoeg?

Door de jaren heen heb ik nieuwsberichten verzameld over regels, rompslomp en overmatig papierwerk, online formulieren, checklijsten en scoringslijsten, paarse krokodillen, kwaliteitsborging en toetsdossiers, ambtelijke depersonalisering, cijferfetisjisme en het declaratiecircus in de gezondheidszorg, nutteloze transparantie, niet-significante uitkomsten van studentevaluatiesystemen en computer-says-no-ervaringen, keuzemenu’s, minachting van de professional en technologiemonumentalisme, megalomane bureaucraten, overgedocumenteerde outputsturing en de identificatie van personeel aan de hand van rugnummers, kortom: over de ijzeren kooi van de bureaucratie. Daar wilde ik voor mijn pensioen nog wat mee doen.

Ik ga het vanmiddag met u hebben over de intensieve menshouderij: de doorgeslagen bureaucratie, waar u allemaal last van heeft, ook als u niet bij de UvA werkt. Over wat er tegen te doen valt en welke heroïsche rol de bijdetijdse archivaris daarin zou kunnen spelen. Iets nieuws ga ik u niet vertellen. De literatuur over bureaucratie is even overweldigend als de bureaucratie zelf. Afwijkend is alleen mijn invalshoek. Ik wil de bureaucratie bekijken vanuit een duurzaamheidsperspectief en aan de hand van de sustainistische beginselen. 

Voordat ik u uitleg wat dat is, bespreek ik met u een paar eigenaardige tendensen binnen de bureaucratie, het archief als machtsinstrument, het moeizame verzet tegen de bureaucratische cultuur en tot slot – het kon niet uitblijven – de archivarissen en hun professie. Dat de UvA mij de gelegenheid geeft dit stokpaardje te berijden (zoals ze mij de afgelopen zes jaar de gelegenheid heeft gegeven mijn stokpaardjes te berijden) stel ik zeer op prijs en ik zeg haar daarvoor in de persoon van decaan Frank van Vree hartelijk dank. 

Tendensen: controledwang, schaalvergroting, standaardisatie en informatisering

Controlezucht

Wie bureaucratie zegt, zegt controle. De obsessie met controle is volgens Mintzberg een kernmerkend element van de machinebureaucratie die in de uitvoering van haar processen alle onzekere factoren probeert uit te sluiten.1 Beheersing en toezicht zijn van oudsher doel en middel. Sinds het begin van de jaren tachtig is de controlesector een echte bedrijfstak geworden. Steeds meer werkprestaties werden geformaliseerd en voor auditing geschikt gemaakt. Zo werden steeds meer mensen aan intensief toezicht onderworpen.

Paradoxaal genoeg is dat mede het gevolg van de neoliberale utopie van een kleine overheid die zoveel mogelijk aan de markt overlaat. Hoe meer de overheid dat doet, des te meer geld en energie steekt ze in toezicht en controle. Geconfronteerd met misstanden ten gevolge van de marktwerking bedenken politici voortdurend extra controlemechanismen. Vanwege de grote afstand tussen de betrokken instellingen en de overheid roept dit steeds meer bureaucratie in het leven. Hierdoor verandert de vrije markt steeds meer in een door managers beheerde ‘preventiestaat’.2

Over banken, verzekeraars, pensioenfondsen en vermogensbeheerders zijn de afgelopen jaren zoveel regels uitgestort, dat ze bijna onuitvoerbaar zijn geworden.Een groot aantal Autoriteiten en Inspecties is ingesteld om toezicht uit te oefenen over een op afstand geplaatste publieke sector. Het toezicht en de regelrechte dwang die zij over mensen uitoefenen werden door Marc Chavannes in 2009 ‘kwaliteitsmaoïsme en intensieve toezichthouderij’ genoemd.4

Zorgverleners, leerkrachten en andere professionals worden geacht meer kwaliteit te gaan leveren als gevolg van in rendementstermen gedefinieerde gedragsprikkels, alsof het, zoals Maxim Februari het uitdrukt, “honden [zijn] die aanjagen achter de worst die hun wordt voorgehouden”. Ze worden afgerekend op meetbare, telbare resultaten, met als implicatie dat wat niet te meten en te tellen is dus ook niet van waarde is.5 Maar veel van wat niet wordt gemeten (wat niet kan worden gemeten) doet er wel degelijk toe: preventie en nazorg in de gezondheidszorg bijvoorbeeld of de stimulerende en socialiserende rol van de docent in het onderwijs. 

De investeringen lijken niet in verhouding te staan tot de opbrengsten. Volgens Michael Power kunnen audits, accreditaties en verantwoordingsinstrumenten de transparantie bevorderen, maar ze zijn in de praktijk vooral verificatierituelen, die bestuurders en managers gerust moeten stellen dat kwaliteit verzekerd is en risico’s uitgesloten zijn.6

Schaalvergroting

Bureaucratisering is vaak een gevolg van schaalvergroting. Het idee dat schaalvergroting tot efficiencyverbetering leidt is inmiddels achterhaald. Fusies hebben voor organisaties van een zekere omvang vooral negatieve gevolgen. Schaalvergroting bij de woningcorporaties, de rechterlijke macht, de drinkwatervoorziening, maatschappelijke dienstverlening, de zorg, de politie en het onderwijs heeft, zo blijkt uit onderzoek, tot veel maatschappelijke problemen geleid.7 In ieder geval leidt schaalvergroting tot meer bureaucratie: bureaucratie is de enige manier om grootschaligheid beheersbaar te houden. 

Schaalvergroting maakt de behoefte aan informatie groter en de informatieopbrengst kleiner. Elke managementlaag erbij levert informatieverlies op, zowel van boven naar beneden als omgekeerd. Hoe groter de organisatie, des te groter het informatieverlies. Het ministerie van Veiligheid en Justitie, het in 2010 gevormde superministerie waar bijna de helft van alle rijksambtenaren is betrokken, is hier een afschrikwekkend voorbeeld van. Samenvoeging van politie en justitie moest de coördinatie verbeteren tussen de politie, vreemdelingenzaken, terrorismebestrijding en de rest van de justitiële keten. Het is een oncontroleerbaar monsterministerie geworden, waar de interne informatievoorziening structureel chaotisch verloopt.8

Standaardisatie9

Standaardisatie is voor de bureaucratie een bestaansvoorwaarde. Alles moet worden ondergebracht in logische systemen en processen: medewerkers in organisatie-eenheden, gedragingen in bedrijfsprocessen, beslissingen in besluitvormingsprocessen, activiteiten in werkprocessen en informatie in informatieprocessen. Het unieke, het eenmalige en het individuele ontsnappen aan systematische ordening. Ze kunnen in een bureaucratie niet worden ingepast en hebben daar ook geen bestaansrecht. Variatie en complexiteit zijn in een bureaucratie systeemfouten.10

Je kunt bureaucratieën niet verwijten dat ze standaarden gebruiken. Zonder standaarden kunnen we niet gezamenlijk kennis ontwikkelen of andere grote taken in de samenleving organiseren.11 Zonder standaarden kunnen we niet automatiseren. Door te standaardiseren kunnen we beter handhaven, efficiënt werken en de administratieve lasten verlagen.

Het probleem is niet dat bureaucratieën standaardiseren, het probleem is dat ze geneigd zijn om alles te standaardiseren. Bij veel productieprocessen is dat niet zo’n probleem. Ze zijn niet alleen lineair, maar kunnen ook los van de consumptie worden georganiseerd. Maar dat is niet het geval bij zorg verlenen, onderwijs geven en onderzoek doen. Dat zijn iteratieve processen die interactie veronderstellen en waar productie en consumptie samenvallen. Daar is standaardisatie vaak onmogelijk en meestal ongewenst.12 Daar bewijzen degenen die kunnen omgaan met wat niet genormaliseerd en geüniformeerd kan worden hun waarde. 

Standaardisatie is een keuze die nooit alleen moet worden bekeken vanuit het gezichtspunt van de technische efficiency. Voordat je een standaard ontwikkelt, zegt Maxim Februari, moet je eerst een visie ontwikkelen op de wereld die je wilt bouwen, anders gaat de techniek op de loop met de processen en verdwijnt de mens uit het systeem.13 Voor je begint aan codes, digitale overheidsloketten, formulieren, standaarden voor persoonsgegevens, elektronische facturen en dossiers, moet je je eerst afvragen: wat zijn de bestuurlijke en maatschappelijke consequenties?

Informatisering

Vaak krijgt de informatietechnologie de schuld van de doorgeslagen bureaucratisering. Dat is niet terecht. Onderzoek wijst uit dat organisaties automatiseren op de manier die het beste past bij hun machtsstructuur en besluitvormingsstructuur.14 De voorkeur voor grote monolithische informatiesystemen die alles kunnen is in eerste instantie een gevolg van een grote behoefte aan centrale sturing en controle. Is die behoefte er niet en wil je het werk niet hiërarchisch, maar op een menselijke maat en op basis van vertrouwen organiseren, dan biedt informatietechnologie juist ongekende mogelijkheden. We zien dat niet alleen bij kleine start-ups, maar ook bij grote organisaties als Interpolis en recentelijk ING.

Albert Meijer schetste in 2006 het perspectief van de netwerkbureaucratie, een omgeving waarin netwerkeigenschappen samenvallen met de bureaucratische kenmerken van ambtelijke organisaties. De coördinatie in deze ‘netwerkbureaucratie’ vindt horizontaal plaats, tussen individuele medewerkers in gelijkwaardige, wederkerige en wederzijds ondersteunende acties. De hiërarchie bewaakt de functionele lijnen, de verantwoordelijkheidsverdeling, de verantwoordingsmechanismen en de formele besluitvormingsprocedures.15

Maar met die netwerkbureaucratie schiet het binnen de publieke sector nog niet erg op. Wel maakt informatietechnologie medewerkers daar autonomer. Ambtenaren organiseren in toenemende mate zelf hun informatievoorziening op een manier die aansluit bij de wijze waarop zij hun werkzaamheden willen inrichten. Maar de schrikreactie van de ambtelijke organisatie is een nog strakkere regulering en standaardisering. De zichzelf organiserende ambtenaar botst hier met het traditionele hiërarchische systeem van politieke verantwoording, waarin een bewindspersoon verantwoordelijk is voor alles wat een ambtenaar doet of zegt.

Die bewindspersoon ervaart die beperkingen trouwens ook zelf. Staatsecretaris Dijkhoff verklaarde onlangs in een interview in de NRC16 dat het zijn reflex is om ambtenaren te vragen “even te appen” als ze iets geregeld willen hebben in plaats van hen de lange hiërarchische weg binnen het ministerie te laten afleggen. “Dan sparren we even, komen we er samen uit en is het geregeld. Maar zo werkt de ambtelijke lijn natuurlijk niet (…). Als de Tweede Kamer wil weten hoe het precies zit met een dossier, kun je moeilijk je app-conversaties gaan terugzoeken en die opsturen.”

Het archief als machtsinstrument

De beheersing van de informatiestromen is voor de bureaucratie van levensbelang. Zonder die beheersing is beheersing van de organisatie niet mogelijk. Control through communication noemde JoAnne Yates dit in de gelijknamige bundel, die gaat over de toepassing van nieuwe technieken voor de productie, de reproductie, de opslag en de bevraging van documenten in het laatste kwart van de negentiende eeuw.17 Goed toegankelijke archieven zijn sindsdien het onmisbare bedrijfsgeheugen van bestuurders en managers en daarmee hun machtsbasis. Met hun archieven organiseren zij controle, toezicht en disciplinering, proberen zij greep te houden op de werkprocessen en verantwoorden zij zich tegenover hun opdrachtgevers. 

Bureaucratische organisaties laten in hun archieven vooral zien hoe controle, toezicht en disciplinering zijn georganiseerd en hoe zij zich hebben verantwoord. Het werkelijke verloop van de werkprocessen en vooral van de primaire processen is er vaak minder goed in zichtbaar. De documentmanagementsystemen van de UvA bijvoorbeeld documenteren vooral hoe onderwijs en onderzoek worden gemanaged en hoe de medewerkers worden bestuurd, maar veel minder hoe onderwijs en onderzoek wordt verricht en bijna niet hoe wetenschappers en studenten in die processen samen nieuwe kennis ontwikkelen. Dat zit in applicaties als blackboard die na een paar jaar worden opgeschoond of in applicaties van individuele medewerkers.

De archieven van een bureaucratische organisatie geven vooral een beeld van de bureaucratische processen. Karl Marx schreef al in 1843: “De meest vanzelfsprekende werkelijkheid blijkt een illusie als je haar vergelijkt met de officiële werkelijkheid van de dossiers. De staat stelt overal naast de echte werkelijkheid een bureaucratische werkelijkheid”.18

Het moeizame verzet tegen een bureaucratische cultuur

Een humanistisch wereldbeeld wordt door een technocratisch wereldbeeld verdrongen

In een bureaucratische omgeving die geobsedeerd is door controle en efficiency, die gekenmerkt wordt door schaalvergroting en standaardisatie en waar de communicatie door informatietechnologie wordt bepaald, verdwijnen menselijke waarden uit het zicht. 

Bureaucratisering leidt tot depersonalisering.19 Mensen worden tot meetbare gegevens gereduceerd. Patiënten worden indicatiestellingen, leerlingen worden CITO-toetsresultaten, studenten worden rendementen, academici worden onderzoekscores. De communicatie wordt formeler en anoniemer. Mensen die met elkaar communiceren worden vervangen door informatiesystemen die met elkaar communiceren. In een land met 2,5 miljoen laaggeletterden20 wordt menselijk contact met ambtenaren, medewerkers van incassobureaus, artsen en verzekeraars en contact in de spreekkamer, aan de balie of per telefoon vervangen door digitale loketten, keuzemenu’s en gemeentelijke call centers.21

In de bureaucratie worden drijfveren als vakinhoudelijke en maatschappelijke motivatie vervangen door genormeerde en kwantificeerbare rendementseisen. De oude waarden die voorheen het professionele handelen bepaalden worden ondermijnd – zoals Schuyt het heeft uitgedrukt – door “[e]en politiek-bestuurlijke elite die (…) via nieuwe wetgeving bijna alle vormen van professioneel handelen is gaan beoordelen met geldelijke, dus extrinsieke en kwantificeerbare, maatstaven."22 

Bureaucratie ondermijnt het vertrouwen tussen overheid en burgers en tussen werkgevers en werknemers. Bureaucratie is hier oorzaak en gevolg. Calculerende bazen vragen om calculerende werknemers en een calculerende overheid vraagt om calculerende burgers. Er is een sfeer van wantrouwen ontstaan, ook rond voorheen betrouwbaar geachte sectoren, zoals zorg, onderwijs en wetenschap.2Potentieel is elke dokter een fraudeur, elke wetenschappelijk onderzoeker een plagiaris en elke docent een specialist in genadezesjes. 

“We hebben met technologieën te maken”, scheef Februari in 2014, “die onze levensrealiteit tot in de diepste kern van het humanistisch wereldbeeld veranderen. (… ) Deze tijd neigt sterk naar totalitarisme. Het uitoefenen van totale controle over het dagelijks bestaan van mensen, op ieder denkbaar gebied. Dat zit niet alleen in opslag van persoonsgegevens (…), maar (…) in alle bezigheden van staat en maatschappij. (…) Het is het verlangen om niet alleen alles over iedereen te weten, maar aan dat weten ook consequenties te verbinden. Zo’n verlangen is door de geschiedenis heen altijd wel komen aanrollen en weer weggeëbd, maar de digitale mogelijkheden geven er een heel nieuwe lading aan.”24

De onvrede groeit 

De bureaucratische organisatie is een anoniem en zelfsturend systeem. Niemand kan er aan ontsnappen, de mensen aan de top niet en de mensen op de werkvloer. De mensen aan de top zijn vaak machteloos: ze overzien het geheel niet en als ze het geheel overzien dan durven ze niks te zeggen, want wie wat zegt belooft wat.2De medewerkers voelen zich ook machteloos. Zij houden zich aan de regels als dat onvermijdelijk is, en verstoppen zich in informele processen en circuits. 

De bureaucratische systematiek wordt met onverbiddelijke logica opgelegd, brengt enorme kosten mee en maakt steeds meer mensen ongelukkig. De beroepseer en de intrinsieke arbeidsmotivatie van professionals staan onder druk door het vrije-marktdenken, de meet- en regelobsessie van hun bestuurders en managers, de anonymisering van hun contacten met hun leidinggevenden, met burgers, patiënten en cliënten en het woud van spreadsheets en formulieren waardoor zij zich een weg moeten banen.2Ze gaan zich verzetten, lijdelijk of actief. Of ze doen hun best om het tij te keren, zoals het Zorgdenkers netwerk, dat voor professionals in de zorg een gereedschapskist registratielasten ontwikkelde, of de Kafkabrigade van Arre Zuurmond, die eerste hulp biedt bij bureaucratisch onbehagen. 

De bureaucratie zelf is ook niet tevreden. Ze wil het toezicht ook graag beter, slimmer en effectiever organiseren. De kabinetten Rutte kondigden in hun regeerakkoorden een inspectievakantie aan en beloofden minder bestuurlijke drukte en regeldruk.2Dat leidde er onder meer toe dat 26 wetten werden samengevoegd in één Omgevingswet. Toezichthouders schakelden op systeemtoezicht over om de organisaties zelf hun eigen kwaliteitscontrole weer in handen te geven. De onderwijsinspectie gaat ruimte geven voor zelfevaluaties.28

Maar het lukt niet goed: bureaucratie is een cultuurprobleem

Toch wil het met de bestrijding van de uitwassen van de bureaucratie niet goed lukken. Dat komt doordat het niet alleen een economisch of bestuurlijk probleem is, maar diep geworteld zit in onze cultuur. Ons dominante mensbeeld is een technocratisch mensbeeld. We leven in een informatiemaatschappij, maar ons werk wordt nog steeds vanuit het industriële paradigma georganiseerd. Het vrije-marktfundamentalisme heeft zijn stempel gezet op de westerse wereldbeschouwing.29 En tot overmaat van ramp klagen we niet alleen over de bureaucratie, we vragen er ook om. Als boze burgers, belastingbetalers, patiënten en ouders van leerlingen verlangen wij dat fouten en risico’s worden uitgesloten en dat er koppen rollen als het toch fout gaat. Wij eisen transparantie, verantwoording en controle van bedrijven, maar vooral van het openbaar bestuur en organisaties in de publieke sector. Wij kunnen moeilijk omgaan met onzekerheid.

Afrekenen met de uitwassen van de bureaucratie vraagt om een cultuuromslag, riepen bureaucratiecritici al in het begin van de jaren zeventig. Fundamentele kritiek op ongeremde groei en voortdurende schaalvergroting ging toen hand in hand met een groeiend milieubewustzijn. In 1973, een jaar nadat de Club van Rome het rapport Grenzen aan de Groei had uitgebracht, publiceerde de Britse econoom E.F. Schumacher Small is beautiful. A study of economics as if people mattered. Het was een pleidooi voor een duurzame economie op een menselijke maat. Groei is niet altijd goed, groter is niet altijd beter en genoeg is genoeg. Alles heeft zijn eigen ideale schaalgrootte en als we een duurzame economie willen moeten we daar bij alle economische activiteiten rekening mee houden. In grootschalige productie zijn mensen anonieme marktkrachten van vraag en aanbod, in kleinschalige productie worden mensen weer zichtbaar. 

Vanaf de jaren tachtig spitste de bureaucratiekritiek zich toe op de dominante managerscultuur. Critical Management Studies werd een platform voor het debat over radicale alternatieven voor de geldende managementopvattingen, de gevestigde machtsverhoudingen en de onderlinge relaties tussen organisaties, de maatschappij en de bevolking. Later kreeg bureaucratiekritiek nieuwe inspiratie door de anti-globalismebeweging. Die keert zich tegen de economisering van de menselijke verhoudingen en tegen ondemocratische tendensen binnen de staat zelf en pleit voor de menselijke maat en een meer ecologisch, sociaal en cultureel verantwoorde levensstijl. Op dezelfde koers zit de slow-beweging, die streeft naar kleinschaligheid, lokaliteit en diversiteit en een nauwere relatie tussen de mens en zijn omgeving. We kennen nu slow food, slow architecture, slow money, slow sex en slow living en sinds enige tijd ook slow management. Slow management gaat volgens Jaap Peters en Walter van Hulst van het gelijknamige blad op zoek “naar een weg waarin de menselijke maat er weer toe doet. Een weg waarin de medewerker niet is gereduceerd tot een human resource, een klein radertje in die hele grote machine, voorbestemd om ‘daarboven’ bedachte visies en strategieën op instrumentele wijze uit te voeren.”30 

Baanbrekend was het boek Intensieve Menshouderij. Hoe kwaliteit oplost in rationaliteit. In dit boek uit 2004 laten Jaap Peters en Judith Pouw zien, dat onze bureaucratische organisaties sterk lijken op de intensieve veehouderij: de vrijheid van medewerkers op de werkvloer wordt er al dan niet met behulp van informatietechnologie systematisch beknot. Het zijn rationele organisaties, die worden beheerst door modellen en procedures en waarin de mens er niet meer toe doet. Het doel is financieel rendement; aandeelhouderswaarde, meetfetisjisme en regelzucht staan centraal. De managers hebben er het zicht op de werkelijkheid verloren, terwijl het vakmanschap van de werkvloer onvoldoende erkenning en ruimte krijgt om zich te ontplooien. Maar zoals de biologische landbouw zich aandiende als een alternatief in de agrarische sector, zo zou een organische manier van organiseren, geïnspireerd door ecologisch denken en een kringloopbenadering duurzame organisaties kunnen opleveren, die wel borg kunnen staan voor kwaliteit en waarin de menselijke maat weer vooropstaat.31

Sustainisme: een anti-modernistische visie

Deze ecologische manier van kijken naar organisaties zien we momenteel terug in het sustainisme. Het sustainisme is een anti-modernistische visie op de relatie tussen onze activiteiten en onze omgeving. Die visie omvat alle aspecten van de grote cultuurverandering die we op dit moment meemaken, op ecologisch, sociaal, economisch en cultureel gebied. Uitgangspunt is de eis dat onze activiteiten in al die opzichten duurzaam moeten zijn. We moeten geen dingen maken op basis van wat we kunnen, maar op basis van wat we waardevol vinden. Als we iets maken moeten we niet uitgaan van systemen, maar van mensen: de juiste maat is de menselijke maat. Dat is meer dan small is beautiful. We leven in een geglobaliseerde wereld. Het streven naar klein, langzaam en gevarieerd is net zo ineffectief als het streven naar groot, snel en gestandaardiseerd. We moeten bij elke ontwerpbeslissing de balans zoeken tussen groot en klein, globaal en lokaal, snel en bedachtzaam, standaard en diversiteit, centraal en decentraal. Het sustainisme gaat uit van waarden als samenwerking, netwerkrelaties, plaatsgebondenheid en de waardering van menselijke verhoudingen. Het wordt geconcretiseerd in vier kwaliteitscriteria: delen, verbondenheid, proportionaliteit en lokalisme. Bedenker is Michiel Schwarz, cultuurconsultant, onafhankelijk denker en vernieuwer, voormalig kroonlid van de Raad voor Cultuur en twee jaar geleden artist in residence bij de Reinwardt Academie en de Academie van Bouwkunst.32 In zijn publicaties is de bureaucratie geen thema, maar het is verhelderend om vanuit de sustainistische visie de intensieve menshouderij de maat te nemen en de sustainistische waarden en kwaliteitscriteria los te laten op informatiesystemen, archieven en archiefprofessionals.

Sustainistische waarden en ontwerpprincipes

Verbindingen vertrouwen tussen mensen zorgen voor verbinding

Een kenmerk van het sustainistische perspectief is verbinding. Mensen gaan verbindingen aan met elkaar en met objecten. De betekenis van objecten is afhankelijk van de manier waarop we ons ermee verbinden. Technologie staat niet los van het sociale en culturele leven, maar is ermee verbonden en ontleent er haar waarde aan. Bij alle organisatievormen die we ontwerpen moet de menselijke maat leidend zijn en de verbondenheid tussen mensen centraal staan. En verbondenheid tussen mensen is gebaseerd op vertrouwen. 

Kunnen we in de publieke sector controle en toezicht door vertrouwen vervangen? Het antwoord is natuurlijk nee. In een samenleving met een parlement dat de uitvoerende macht moet controleren is een controlesysteem nodig. In een samenleving die bestuurlijke integriteit hoog in haar vaandel heeft staan moet toezicht worden gehouden. Maar we kunnen bij het inrichten en besturen van onze zorginstellingen en onderwijsorganisaties wel het principe hanteren dat niet controle en toezicht het uitgangspunt zijn, maar het vertrouwen in de professionals dat zij zelfstandig en in onderlinge samenwerking hun taken kunnen uitvoeren en organiseren. 

Systeemtoezicht lijkt een stap in die richting. De achterliggende gedachte is namelijk: als het systeem alle kwaliteitseisen borgt, kan de organisatie zelf de kwaliteit in de gaten houden. Het Nederlands-Vlaamse Accreditatie Orgaan oefent toezicht uit op de Nederlandse universiteiten vanuit die gedachte, op basis van het vertrouwen dat de universiteiten bij een goede kwaliteitsborging zelf de kwaliteit van onderwijs en onderzoek in de gaten kunnen houden. De meesten van u ondervinden met enige regelmaat aan den lijve wat een ellende dat teweegbrengt. 

Systeemtoezicht veronderstelt vertrouwen in het zelfregulerende karakter van het systeem. Maar dat is precies het probleem. Vertrouwen wordt in bureaucratische organisaties gedefinieerd in termen van beheersing. Kwaliteitssystemen van bureaucratieën zijn daardoor altijd controle- en disciplineringssystemen. Voor archiveringssystemen geldt trouwens hetzelfde. Ook in het archivistische discours wordt vertrouwen namelijk in termen van beheersing gedefinieerd. Vertrouwen is iets wat met steeds meer documenten moet worden gestaafd. Vertrouwen is de reden waarom aan archiefdocumenten en archiveringssystemen steeds zwaardere eisen worden gesteld. De toenemende inspanning om betrouwbaarheid te bevorderen laat eigenlijk zien dat het vertrouwen afneemt.

De bureaucratische manier om vertrouwen te bevorderen is transparantie. De bureaucratie maakt met cijfers en tabellen haar eigen complexiteit transparant. Dat werkt averechts. Vertrouwen is juist een vorm van complexiteitsreductie. Vertrouwen is niet gebaseerd op formele kennis, maar komt ervoor in de plaats. Vertrouwen dat op cijfers en tabellen is gebaseerd leidt tot meer archief, vertrouwen dat formele kennis vervangt juist tot minder.33

In kleinere zelfsturende eenheden waarin vertrouwen in de motieven en de competenties van professionals leidend is, kunnen controle- en disciplineringsstructuren grotendeels door een systeem van collegiale samenwerking en intercollegiale intervisie worden vervangen. Waar dat in het onderwijs en in de zorg wordt toegestaan blijkt het meestal te werken. 

Proportionaliteit

De extreme standpunten in het debat over schaalgrootte zijn ‘hoe groter hoe beter’ en ‘small is beautiful’. Het sustainisme wijst beide standpunten af en introduceert proportionaliteit als kwaliteitseis bij het systeemontwerp. Bij alles wat je maakt moet je je afvragen: Hoe groot is groot genoeg? Hoe snel is snel genoeg? Hoe genormaliseerd is genormaliseerd genoeg? Proportionaliteit is het zoeken naar een balans tussen groot en klein, tussen snel en langzaam, tussen standaard en variatie. Die balans is de resultante van een waardenafweging. Proportionaliteit dwingt de systeembouwer rekening te houden met menselijke kwaliteiten, systemen af te stemmen op de waarden die ze moeten dienen, en goed te kijken welk effect die systemen hebben op sociale verbanden en ervaringen. Proportionaliteit betekent dat het grote systeem alleen maar bestaat om het functioneren van de subsystemen mogelijk te maken en ze met elkaar te laten communiceren en om taken te verrichten waar het subsysteem te klein voor is. 

Proportionaliteit is al lang een thema in het onderwijs. Kleine scholen zijn niet levensvatbaar, maar fusiegolven in het verleden hebben tot leerfabrieken geleid, waar de menselijke maat zoek is geraakt is en leerlingen en leraren in de anonimiteit verdwijnen. Steeds vaker horen we nu het motto van Bert Zweers, de vader van de succesvolle fusieschool: “Klein wat klein kan, groot wat groot moet.” Het onderwijs moet kleinschalig, en grootschalige organisatie is er om die kleinschaligheid te faciliteren. Ik heb zelf goede ervaringen met die benadering als voormalig directeur van de Reinwardt Academie, één van de vijf tamelijk autonome faculteiten van de Amsterdamse Hogeschool voor de Kunsten, waar we ondanks de groei van het aantal studenten de kleinschaligheid van de leeromgeving door een onderverdeling van het gebouw in domeinen konden behouden.34

Buurtzorg

Dat de bureaucratie teruggedrongen kan worden zelfs in een zwaar gebureaucratiseerde omgeving bewijst Buurtzorg, een organisatie in de ouderen- en gehandicaptenzorg met 275 miljoen euro omzet (de cijfers zijn nog van vorig jaar). Deze zorgorganisatie weet zich te onttrekken aan de enorme bureaucratie in de zorg. Managers die het werk organiseren heeft Buurtzorg niet in dienst. Op de 8000 werknemers heeft de organisatie 49 stafmedewerkers en 14 coaches. Ze heeft de routinematige activiteiten geautomatiseerd en de organisatie van de activiteiten die om aandacht vragen aan de professionals overgelaten. Die doen het werk in zelfsturende teams met niet meer dan 12 zorgverleners. Zij gebruiken als online community Buurtzorg web, een voor en door hen ontwikkeld intranetplatform. Daar wisselen ze kennis uit, plannen en organiseren ze de zorgtaken, volgen ze hoe team en organisatie er zakelijk voor staan, beheren ze hun budget, dienen ze de declaraties in en besturen ze ook alle andere werkprocessen. Declareren is simpel. Ze gebruiken niet verschillende tariefstructuren, waarbij zowel de verrichtingen genormeerd zijn als de tijd die daaraan mag worden besteed, maar ze rekenen een vast, niet al te laag uurtarief, ongeacht hoe lang de werkzaamheden duren. Het gebruik van dit platform voor administratieve functies levert een besparing op van ongeveer 20% op de beheerkosten, waardoor meer aan directe zorgkosten kan worden uitgegeven.35

Buurtzorg is een succes door een maatschappelijke oriëntatie en patiëntgerichtheid in combinatie met bijpassende organisatiestructuur en informatietechnologie. Het primaire proces is leidend en het secundaire proces werkelijk ondersteunend. Buurtzorg gaat uit van de menselijke maat en daar zijn medewerkers en cliënten buitengewoon tevreden over. Veel thuiszorgmedewerkers stappen over naar Buurtzorg, uit verontwaardiging over de ‘intensieve menshouderij’ bij andere zorgverleners.

Buurtzorg is een organisatie op een menselijke maat. Mensen moeten mensen kunnen helpen, dat is uitgangspunt van de digitale infrastructuur. Maar wat betekent dat voor de complexe en intensieve zorg, die ze ook moeten kunnen leveren? Bejaarden helpen met het aantrekken van steunkousen kun je doen met kleine zelfsturende teams, maar als meer mensen in één wijk intensieve hulp nodig hebben, heb je het volume van een grote, traditionele zorgaanbieder nodig, zeggen critici.36 Want als je kleinschalig organiseert, kun je grote projecten niet doen, maar als je grootschalig organiseert, kun je grote en kleine projecten aan. Bas Verkerk, burgemeester van Delft, is het met deze benadering niet eens. Elke gemeente moet in staat zijn om huisvuil op te halen, maar niet elke gemeente moet een spoortunnel met een nieuw station aanleggen. Als zo’n megaproject moet worden uitgevoerd, en dat is misschien eens in de honderd jaar, dan moet de invliegploeg grootschalige projecten maar langskomen.37 Proportionaliteit dus.

Lokalisme

Sustainisten zijn geen anti-globalisten. Mondialisering wordt gezien als een onomkeerbaar gevolg van de moderne communicatietechnologie en als een beloftevolle ontwikkeling naar een meer homogene wereld. Tegelijkertijd wordt het lokale, de binding aan een plaats, erkend als een belangrijke waarde. Het gaat hierbij niet om een geografische binding: plaatsgebondheid, de verbinding met de ervaringen van lokale gemeenschappen, is hier een kwaliteitskenmerk. Lokalisme is geen vlucht uit de grote boze wereld. Globalisering en lokalisering zijn juist nauw met elkaar zijn verbonden.38 Ze moeten met elkaar in balans worden gebracht en wel zodanig dat het globale vooral wordt gebruikt als een faciliterende infrastructuur voor uiteenlopende ambities op lokaal niveau, als een standaard die wordt gebruikt om variëteit te faciliteren. Think globally, act locally.39

De spanning tussen globalisme en lokalisme is ook de spanning tussen standaardisatie en diversiteit. Om op het lokale niveau variëteit mogelijk te maken moet er op centraal niveau worden gestandaardiseerd. Dat treedt momenteel duidelijk aan het licht in de zorg. De belangrijkste drijfveer om de zorgtaken van het rijk naar de gemeenten over te hevelen is het streven om in de zorg maatwerk te kunnen leveren. In het beste geval leidt dat ertoe dat zorgprofessionals zelf uitmaken welke activiteiten ze verrichten en hoe. (zie inzet: “Buurtzorg”). Maatwerk betekent diversiteit en diversiteit is op lokaal niveau een zegen. Maar op centraal niveau blijkt diversiteit rampzalig. Elke gemeente hanteert haar eigen werkwijze, haar eigen verantwoordingssystematiek, haar eigen type contracten, haar eigen terminologie, haar eigen gegevensstandaarden en haar eigen communicatieprotocollen.40 Lokalisme in de zorg vraagt om een standaardinfrastructuur die variëteit op de werkvloer mogelijk maakt.

Bij archief- en andere informatieprofessionals is lokalisme geen vanzelfsprekende keus. Wij koesteren in onze lokale instellingen een indrukwekkende variëteit, maar vertonen met onze documentaire ambities toch ook wel sterk totalitaire trekjes. Totalitair was om te beginnen de documentatiebeweging van het laatste kwart van de negentiende eeuw, die de kennis van de wereld in één alomvattende classificatie wilde vastleggen. Het had dezelfde universele, industriële, hiërarchische en mechanische oriëntatie als het scientific management uit dezelfde periode dat al even totalitair was. Een informatiestrategie die informatie wil beheersen, normaliseren en disciplineren past in een cultuur die het werk en het leven wil beheersen, normaliseren en disciplineren.

Veel collega’s verklaren beschrijvingsstandaarden als ISAD(g) van toepassing op alle archieven van alle plaatsen en tijden, denken in hun gezamenlijke depots de hele samenleving te kunnen documenteren, geloven nog in mega-informatie- en documentatiesystemen waar alles in zit of in e-depots waar alles in kan. 

Het lijkt erop dat die totalitaire volledigheidsfantasieën zo langzamerhand voorrang moeten geven aan het denken over netwerkgebonden informatie en communitygebonden platforms en onderzoekomgevingen die via interfaces zijn verbonden met een wereldwijde kennisinfrastructuur. De opvatting lijkt veld te winnen dat archiefinstellingen vooral de infrastructuur moeten zijn waarbinnen onderzoekscommunities zelf aan de slag kunnen in plaats van een vindplaats van kant en klare produkten voor specifieke doelgroepen..

De Generieke Digitale Infrastructuur (GDI) die nu wordt ontwikkeld – een generieke infrastructuur op globaal niveau die variëteit mogelijk moet maken op lokaal niveau – lijkt van het zoeken naar een balans tussen het globale en het lokale een goed voorbeeld.

Lokalisme: Think big, act small is ook hier het motto. Uit onderzoek van de Standish Group blijkt, dat kleinere projecten een hogere kans van slagen hebben (76%) dan grotere projecten (10%). Enkele aanbevelingen uit het Standish Report van 2014 zijn: voltooi een project in kleinere stappen. Deel een groot project op in deelprojecten en maak van het ontwerpen, het maken van prototypen, het ontwikkelen, testen en implementeren van die deelprojecten een iteratief proces. Denk niet in termen van developing software maar in termen van growing sofware. Bij de growing software aanpak wordt de gebruiker eerder bij het proces betrokken, heeft elk component een eigenaar of een kleine groep eigenaars en worden er geen onrealistische verwachtingen gewekt.41

Samenwerken en delen

In de sustainistische visie moet de mens centraal staan in het ontwerpproces. De mens die uit het systeem is verdreven moet daarin weer zijn plaats vinden en zijn centrale rol kunnen spelen. Dat betekent veel meer dan de vervanging van een digitaal keuzemenu door een warme telefoonstem en de introductie van een echt luisterend oor voor burgers die wanhopig aan de schakels van de informatieketen rammelen. De mens centraal stellen is vooral een kwestie van samenwerken en delen. In de sustainistische visie is samenwerken een belangrijke waarde en delen een belangrijk de kwaliteitscriterium.

Om samenwerken en delen binnen het overheidsapparaat ingang te doen vinden, moeten heel wat bureaucratische belemmeringen worden opgeruimd. Maar doordat deze manier van werken aansluit bij wat ambtenaren thuis en op straat al doen lijkt opruimen een kwestie van tijd. Peter van der Ruit schreef er in 2011 zijn masterscriptie over. De titel: We are the archive is een beginselverklaring.42 In een hiërarchische organisatie moeten ambtenaren archiveren volgens van boven opgelegde regels, waarbij de binding van informatie aan de werkprocessen leidend beginsel is. Van der Ruit stelde daar de bureaucratische netwerkorganisatie tegenover, waarin netwerken van ambtenaren niet alleen gezamenlijk hun werk zouden kunnen organiseren, maar ook zelf verantwoordelijk zouden zijn voor de archivering, die dan meer een netwerkgebonden karakter zou krijgen. Een zogenaamd open-zaaksysteem bij de archivering zou samenwerken en het delen van kennis bevorderen. Peter heeft zijn voornemen om op We are the Archive te promoveren niet tot uitvoering kunnen brengen. Hij is op 19 november vorig jaar plotseling overleden. Ik heb veel van Peter geleerd. Dat geldt ook voor ieder ander die ik in de afgelopen dertig jaar in de klas heb gehad en dus voor de meerderheid van de aanwezigen hier. Ik wil jullie daar erg voor bedanken.

Ik had het over samenwerken en delen. We zijn van een systeem waarin professionals hun exclusieve kennis verkopen op weg naar een systeem waarin professionals- en niet-professionals samen ontwerpen op basis van een open uitwisseling van kennis en vaardigheden. Het is een systeem van co-design en open source design, waarbij de professional en de niet-professional autoriteit en verantwoordelijkheid delen. Archivarissen hebben daar al heel wat ervaring mee opgedaan. Het Vele Handenproject is maar één voorbeeld van concrete co-creatieprojecten. en de termen çommunity of records’ en ‘participatory archives’ zijn in ieder geval voor de studenten archiefwetenschap gesneden koek. 

De vereiste informatiearchitectuur is op dit moment onderwerp van onderzoek. Een actuele vraag is hoe de interfaces tussen de digitale onderzoekomgeving van archiefinstellingen en de virtual research environments van onderzoekscommunities moeten worden ontworpen en hoe daarin de rolverdeling tussen archiefprofessionals en onderzoekers zou komen te liggen. Ik ben nieuwsgierig wat daar uit gaat komen.

In ieder geval is duidelijk, dat professionaliteit aan een herwaardering toe is. Als cocreatie het motto is, zal de professional de rol van kennismonopolist niet kunnen blijven spelen.

Professie

De plaats van de professional en de professie in de bureaucratie

Wat is in het bureaucratische systeem de plaats van de professionals? Filosoof Ten Bos is daar duidelijk over. Bureaucratie is niet een hobby van bestuurders en managers: professionals werken er net zo hard aan mee. Bestuurders moeten op basis van controlegegevens besturen, managers moeten op basis van controlegegevens controleren en professionals moeten op formulieren controlegegevens invullen. Ten Bos neemt de onthutsende kolonisering van de universiteiten door de bureaucraten als voorbeeld. Die kolonisering is geslaagd, omdat de academici er massaal aan hebben meegewerkt.43

Wat is in de bureaucratie de plaats van archiefprofessionals? Archiefprofessionals werken niet alleen aan het bureaucratische systeem mee, ze maken er ook deel van uit. Door ervoor te zorgen dat archiveringssystemen aan de eisen beantwoorden en dat de archieven op orde zijn zorgen archiefprofessionals ervoor dat de bureaucraten de macht om te disciplineren en toezicht te houden kunnen uitoefenen. Archiefprofessionals noemen zich steunpilaren van de democratie, omdat zij democratie met efficiënte overheidsbureaucratie vereenzelvigen. De transparantie waar zij naar streven is de transparantie waar elke goede bureaucratie naar streeft: transparantie vooral van bestuurlijke processen. Ze delen met bureaucraten hun controlebehoefte, hun afkeer van de chaos, hun ordeningsdrang en hun moeizame omgang met het unieke, het eenmalige en het individuele. 

Ik wil zeker op dit moment de collega’s niet als een soort collaborateurs wegzetten. Bureaucratie mag dan een kwaad zijn, het is wel een noodzakelijk kwaad, een onvermijdelijk attribuut van de macht. We hebben ons huidige welvaartspeil en de massaconsumptie voor een deel aan de bureaucratische organisatieprincipes te danken.44 Bovendien zijn archieven van bureaucratische organisaties niet alleen instrumenten van op controle en toezicht beluste bureaucraten, maar ook wapens in de handen van degenen die aan hun toezicht onderworpen zijn, die hun rechten en vrijheden willen verdedigen en die hun identiteit en hun geschiedenis willen construeren en koesteren.45 Dat de archieven die functie meestal pas krijgen als het kwaad al is geschied, doet aan dat belang niets af. 

Archiefprofessionals zouden zich misschien wat vaker tegenover de intensieve menshouderij kunnen opstellen. Ik heb het idee dat de gouvernementele oriëntatie van de beroepsgroep ook hun hinderpaal is. Steeds meer archiefprofessionals stellen hun archivistische kennis in bedrijfsverband of als zzp'er ten dienste van bedrijven en particulieren, maar de beroepsgroep legitimeert haar bestaan nog steeds in termen van haar relatie met de overheid en vanuit het perspectief van het openbaar archiefwezen. Ik hoop op een toekomst waarin we ons kunnen spiegelen aan advocaten, die als autonome beroepsbeoefenaren elke cliënt adviseren die advies nodig heeft, ongeacht of die cliënt een publiek belang of zijn eigen belang dient, of hij de intensieve menshouderij vertegenwoordigt of juist degene die tussen de raderen van haar machinerie vermalen dreigt te worden.

Professie, discipline, beroepenveld: verbreding en variëteit

Als het zover komt is de term autonome beroepsbeoefenaar misschien niet eens meer van toepassing. Kunnen professionals in de netwerkmaatschappij nog wel de exclusieve toepassing van een wetenschappelijke discipline claimen? Kunnen professies daar nog een discipline monopoliseren en een vakgebied koloniseren? In een sustainistische benadering ligt het accent niet meer op zelfstandigheid, maar op samenwerking en co-creatie, niet meer op het monopoliseren van kennis maar op het delen ervan.

Archiefprofessionals werken niet meer in een isolement. De kennis waarover wij beschikken is uniek en onmisbaar, maar niet toereikend om de complexe problemen van de informatiemaatschappij zelfstandig op te lossen. Niet alleen in het records management, maar ook in de archiefinstellingen moeten we samenwerken met andere informatieprofessionals, zoals informatiekundigen, informatici, data-analisten, en met bestuurskundigen, historici, erfgoedprofessionals en juristen.

Wat voor de beroepsgroep geldt, geldt ook voor de archiefwetenschap. We noemen haar nog graag een autonome wetenschap, maar we worden momenteel vooral uitgedaagd door de cross overs met andere disciplines. Het delen van inzichten en methodes is juist nu buitengewoon uitdagend. Niet toevallig zijn we bij Mediastudies een nauwe programmatische samenwerking aangegaan met informatiewetenschap, nieuwe media, digitale geesteswetenschappen en journalistiek. 

Archiefinstellingen zijn niet meer het exclusieve domein van archivarissen. We versterken weer hun banden met de archiefvormers. We zijn deel gaan uitmaken van een netwerk van informatie- en erfgoedbeheerders; onze on line onderzoekomgevingen raken verknoopt met die van andere aanbieders en met platforms van gespecialiseerde onderzoekscommunities.

Natuurlijk heeft dat allemaal consequenties voor het profiel van de professie. Ik zie in de nabije toekomst een beroepsgroep die zich steeds duidelijker profileert in het brede veld van de informatieprofessionals en een archiefwetenschap die hetzelfde doet in het brede domein van de informatiedisciplines. Ik zie het initiatief van onze beroepsvereniging om aansluiting te zoeken bij andere verenigingen van informatieprofessionals. 

Professie: ten dode opgeschreven!

Met deze verbreding is het voortbestaan van de professie nog niet verzekerd. Eind vorig jaar hebben vader en zoon Susskind in hun boek The Future of the Professions over alle professies de doodsklok geluid.46 Er is geen kennis meer die door professionals kan worden gemonopoliseerd, beweren zij. Expertsystemen zullen klanten in de nabije toekomst een directe toegang geven tot alle kennis waar ze voordien de bemiddeling van een professional voor nodig hadden. En die onheilstijding werd kort daarna door Wim de Ridder herhaald: uiteindelijk zouden een paar archivistische kennisrobots, archivistische dr. Watsons, die archiefprofessionals helemaal overbodig maken. 

Gaat het de Susskinds en De Ridder lukken om een dr. Watson vol te stoppen met alle kennis uit de geschriften van Ketelaar, Horsman, Hofman, Jeurgens, Foscarini en Boast, met alle gedrukte erfgoedideeën van Knoop, met alle in rapporten samengebalde know how van Beekhuis, Steenhuis Engelhard en De Moor, de in blogs en op websites vastgelegde expertise van Van der Ven, Robijn, Van Veen en Koch, en zelfs met alle historische muziekopnamen van muziekarchivaris Allan Lomax uitgevoerd door Thomassen, Thomassen, Pronk en Torbijn? Ik geef het ze te doen. Als het ze lukt, zal zo’n met kennis volgestopte robot dan weten wanneer groot groot genoeg is, snel snel genoeg en efficiënt efficiënt genoeg? Zal hij ook net zo proportioneel kunnen denken als al de denkers en doeners die ik net noemde en die ik zeker na vandaag nooit voor een verzameling robots zou willen inruilen?

Het idee van deze archivistische dr. Watson kan alleen maar de vrucht zijn van een positivistische benadering van de archiefwetenschap, van een technologische kijk op het archiefvak, van een visie die haaks staat op de anti-positivistische sustainistische visie waarmee ik u de afgelopen vijftig minuten heb lastiggevallen. Het archiefvak gaat over informatieobjecten, maar vooral over mensen en de duurzaamheid van hun sociale en culturele omgeving. Dat vraagt om een benadering die niet technocratisch is, maar sociaal georiënteerd. Archivarissen moeten zich voortdurend bewust zijn van de sociale dimensies van de keuzes die zij maken en zich bij elke ontwerpbeslissing en bij elke archivistische interventie afvragen: beantwoordt dit aan de menselijke maat, respecteer ik hiermee de menselijke individualiteit, is groot hier groot genoeg? Voor mij is dit niet zozeer een kwestie van moraliteit, maar een kwestie van kwaliteit, van de kwaliteit van de professional, van de archiveringssystemen en van de samenleving. Ik ben en blijf ervan overtuigd, dat archivarissen een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan die kwaliteit, aan een maatschappij die niet op controle, maar op vertrouwen is gebaseerd.

Ik heb gezegd.

 

Noten

1 Henry Mintzberg, Organisatiestructuren (Amsterdam, 20132) p. 163-169

2 Hans Achterhuis, De utopie van de vrije markt (Rotterdam, 2010) p. 196. Achterhuis noemt de paradoxale toename van toezicht en controle een van de dystopische schaduwkanten van de neoliberale utopie. Ibid.;. Achterhuis 187; P. Frissen, “De preventieve staat: Waarop de droom van de gelijke samenleving een nachtmerrie is”, in F. Ankersmit en L. Klinkers (red.) De tienplagen van de staat: De bedrijfskundige overheid gewogen (Amsterdam,2008) p.165, bij Achterhuis 193); E. Tonkens, Marktwerking in de zorg: duur, bureaucratisch en demotiverend, in: Ankersmit en Klinkers, p. 114, bij Achterhuis, p. 265

3 Hanneke Chin-A-Fo, “Tien kilometer regels”, NRC 08-05-2014 http://www.nrc.nl/handelsblad/2014/05/08/tien-kilometer-regels-1373854.

4 Marc Chavannes, Niemand regeert. De privatisering van de Nederlandse politiek (Amsterdam, 2009) p. 165-169.

5 Maxim Februari, Van wethouders hoef je niet heel hun verleden te weten, NRC 27-05-2014 http://www.nrc.nl/handelsblad/2014/05/27/van-wethouders-hoef-je-niet-heel-hun-verleden-te-w-1381429.

6 Michael Power, The Audit Society. Rituals of Verification, Oxford, 1999

7 J.G.A. van Mierlo , “Terug naar ‘Small is Beautiful’, 2001: http://researchers-sbe.unimaas.nl/hansvanmierlo/wp-content/uploads/sites/13/2013/07/DDL.21-04-01B.pdf; Oratie van Jos Blank, uitgesproken op 4 september 2015, bij het aanvaarden van zijn leeropdracht als bijzonder hoogleraar Productiviteit van de Publieke Sector aan de Erasmus Universiteit. Illusies over fusies. Een kritische beschouwing over de schaalvergroting in de Nederlandse publieke sector 1985-2012 http://www.caop.nl/fileadmin/bestanden/documenten/nieuws-agenda/2015/Oratie_Illusies_over_fusies_Jos_Blank_EUR-CAOP.pdf

8 Matthijs van de Burgwal en Jim van Mourik , Het megaministerie voor Veiligheid en Justitie is mislukt, Volkskrant, 9 dec. 2015 http://www.volkskrant.nl/opinie/het-megaministerie-voor-veiligheid-en-justitie-is-mislukt~a4204696/

9 Marjolein Februari, Variaties op de standaard, Forum standaardisatie, Den Haag, 2006. https://www.forumstandaardisatie.nl/fileadmin/os/documenten/IC049-1_WTK_internet_spreads_def.pdf

10 René ten Bos, Bureaucratie is een inktvis (Amsterdam, 2015) p. 57, p. 144, Februari, Variaties, 27.

11 Ten Bos. p. 36

12 Ten Bos, p. 137-138; Annemarie Mol, De logica van het zorgen (Amsterdam, 2006) p. 26-31, bij Achterhuis, p. 267.

13 Februari, Variaties, p. 29

14 Arco Strop, Centraal of decentraal? Een onderzoek naar de invloed van ICT op de mate van centralisatie of decentralisatie van de organisatiestructuur, p. 26 https://www.google.nl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=10&ved=0ahUKEwjvtJu2yr3LAhXjAJoKHW9jD7gQFghIMAk&url=https%3A%2F%2Fthesis.eur.nl%2Fpub%2F3929%2FCentraal%2520of%2520Decentraal%2C%2520Masterscriptie%2520AC%2520Strop.pdf&usg=AFQjCNHGTwi0JU-O5E3oNDC3ZcnD6JRWkg&cad=rja. Voor een overzicht van het technologiedebat zie Miriam Lips, Victor Bekkers en Arre Zuurmond, ICT en openbaar bestuur, Amsterdam, 2005.

15 Albert Meijer, CC’tje naar de baas. E-mail en verandering in ambtelijke organisaties, Den Haag, 2006

16 Christiaan Pelgrim en Annemarie Kas, ‘Alleen kattenfilmpjes zijn stabiel populair.’ Interview met Klaas Dijkhoff, NRC 09/10-01-2016.

17 JoAnne Yates, Control through Communication: The Rise of System in American Management, Baltimore, 1993. Zie ook: Eric Ketelaar, “’Control through Communication’ in a Comparative Perspective”, Archivaria 60 (Fall 2005) p. 72-89.

18 Geciteerd door Ben Kafka, The Demon of Writing (New York, 2012) p. 116

19 Ten Bos, p. 41, p. 83

20 En niet 1,3 miljoen zoals eerder werd aangenomen. Aanpak van lagggeletterdheid. Rapport Algemene Rekenkamer april 2016.

21 Nationale ombudsman, De burger gaat digitaal https://www.nationaleombudsman.nl/uploads/2013170_de_burger_gaat_digitaal.pdf

22 Kees Schuyt, “Wetenschappelijke integriteit. De andere kant van wetenschappelijk wangedrag”, in De Internet Gids, 03-06-2013 http://www.de-gids.nl/artikel/wetenschappelijke-integriteit

23 Ibid.

24 Maxim Februari, “Van wethouders hoef je niet heel hun verleden te weten”, NRC 27-05-2014.

25 Ten Bos, p. 65, p. 66

26 Tonkens 2008, p. 114; Achterhuis, p. 264-265

27 Marie-Anne van de Grieken Cor van Montfort, “Toezicht houden en archiveren: bouwstenen voor leren en controleren”, in: J. Beens, R. Braad en F. Smit (red.), Profiteer, Profileer, Prioriteer, Jaarboek 13, Stichting Archiefpublicaties, Den Haag, 2013, p. 40-53; http://www.cvanmontfort.com/wp-content/uploads/2014/02/Vd-Griek-Van-Montfort-Toezichthouden-en-archiveren-2013.pdf

28 Joëlle Poortvliet en Robert Sikkes, “De papierwinkel op orde “, in: De Inspectie geïnspecteerd. Onderwijsblad 4 april 2015.

29 Maxim Februari, Van wethouders hoef je niet heel hun verleden te weten, NRC 27-05-2014. 

30 http://www.slowmanagement.nl/zelf-doen.html. Slow management propageert ook een terugkeer naar het Rijnlandse model , waarin de continuïteit van de organisatie en het welzijn van de medewerkers centraal staan. Dat is onder invloed van de neoliberale ideologie verdrongen door het Angelsaksische model, waarin aandeelhoudersbelangen centraal staan.

31 Jaap Peters en Judith Pouw, Intensieve Menshouderij. Hoe kwaliteit oplost in rationaliteit, 2004; Recensie H. Alblas https://www.bol.com/nl/p/intensieve-menshouderij/1001004002007784/

32 Hij schreef in 2010 Sustainism is the new Modernism: A Cultural Manifesto for the Sustainist Era (met Joost Elffers), in 2013 de Sustainist Design Guide (met Diana Krabbendam ) en in 2016 A Sustainist Lexicon.

33 A. Sundqvist, Documentation Practices and recordkeeping”, in: Archival Science 11 (2011) p. 279, p. 285. Onder verwijzing naar N. Luhmann, Trust and Power (Chichester, 1979) p. 8.

34 Jutta Chorus, De slinger van de leerfabrieken, NRC 27-11-2015 http://www.nrc.nl/handelsblad/2015/11/27/de-slinger-van-de-leerfabrieken-1560841.

35 Enzo van Steenbergen en Jeroen Wester, Hogepriester van de kleinschalige zorg. Profiel van Jos de Blok, oprichter Buurtzorg http://www.gahmj.com/doi/full/10.7453/gahmj.2014.030http://www.gahmj.com/doi/full/10.7453/gahmj.2014.030

36 Alwin Kuiken, Buurtzorg: reddende engel met schaduwkant, NRC 23-04-2016

37 Delft Magazine, Maart 2016

38 Mike Featherstone, “Localism, Globalism and Cultural Identity”, in: Rob Wilson and Wimal Dissanayake (eds.), Global/Local: Cultural Production and the Transnational Imaginary, (London, 1996) p. 47 https://books.google.nl/books?id=z7qbjF9v2cwC&pg=PA46&lpg=PA46&dq=globalism+and+localism&source=bl&ots=bVbW2Kc9UL&sig=AuTDfn_eNos2Vx_xiL3HG7aR178&hl=nl&sa=X&ved=0ahUKEwjeirS5sJbMAhWBNBQKHdjoDb04ChDoAQggMAE#v=onepage&q=globalism%20and%20localism&f=false

39 Over lokalisme o.m. Tim O'Riordan (ed.), Globalism Localism and Identity en http://www.theguardian.com/business/2011/aug/10/globalism-localism

40 Volgens Van den Broek, “Transitie doet administratieve lasten met 30 procent groeien”, in Skipr 08-12-2015: : http://www.skipr.nl/actueel/id24755-transitie-doet-administratieve-lasten-met-30-procent-groeien-.html#sthash.vXV8Vkn1.dpuf. Zie ook http://www.zorgvisie.nl/PageFiles/88312/001_1431084054592.pdf

41 Standish Report 2014 https://www.projectsmart.co.uk/white-papers/chaos-report.pdf. Ook: http://cio.nl/management/80451-waarom-ict-projecten-werkelijk-falen

42 Peter van der Ruit, We Are The Archive. Een onderzoek naar de invloed van informatietechnologie op de gemeentelijke organisatie en de gevolgen hiervan voor de archiveringsfunctie, Amsterdam, 2011: http://www.ifv.nl/kennisplein/Documents/petervanderuitwearethearchive11.pdf.

43 Ten Bos, p. 155 onder verwijzing naar Willem Halffman en Hans Radder, “Het academisch manifest. Van een bezette naar een publieke universiteit”, Krisis, 3 (2013) p. 8

44 Arre Zuurmond, De infocratie. Een theoretische en empirische heroriëntatie op Weber’s ideaaltype in het informatietijdperk: http://www.infocratie.nl/

45 Eric Ketelaar, “Archival Temples, Archival Prisons: Modes of Power and Protection”, Archival Science 2 (2002) p. 221-238

46 Richard Susskind and Daniel Susskind, The Future of the Professions. How Technology Will Transform the Work of Human Experts, 2015. 

Reageren

*verplichte velden
 
 
IP #4: werkspecial

IP #4 is geheel gewijd aan werk. Met bijdragen over de Universiteitsbibliotheek Rotterdam waar oude managementmethodes overboord gezet, vrijwilligers, ontgroening en vergrijzing op de werkvloer en IP’ers die overstapten van de ene sector naar de andere.